談項目管理和軟件測試過程(2)

　　從實踐經驗看，一年前首先成立測試部，把屬于開發部門的測試工程師歸口到獨立的測試部門管理，其次建立規范的測試流程，與開發部門交流，要求每周提出測試需求，再根據現有的資源制訂每周測試計劃，同時向人力資源部門提出招聘計劃，隨著測試工作的成績不斷被開發部門和上級領導認可，再推廣實施軟件開發過程規范化的管理，通過測試實踐的優良成績來確立測試部門在公司的地位和作用，經過一年的奮斗測試部門從無到有，從最初兩人到現在十人，軟件配置管理和缺陷跟蹤系統已經被60%的開發人員自愿使用和接收。 總結本人在華友一年多測試工作經驗，深深體會到在國內從事軟件項目開發難、從事軟件測試和質量保證工作更難，需要具備扎實的技術功底同時，不斷提高測試項目管理能力，尋找工作的突破口。世上無難事，只怕有心人，但是只要你努力獻身于軟件測試工作，打出一片天地是有可能的。

　　2.配置管理系統是項目經理的"眼睛"，是軟件測試有效實施的前提

　　在軟件質量體系的諸多支持活動中,配置管理系統處在支持活動的中心位置,它有機地把其它支持活動結合起來,形成一個整體, 相互促 進,相互影響,有力地保證了質量體系的實施。建立公司配置管理系統很容易得到公司領導層的支持，幾乎沒人反對。更重要的是建立配置管理系統后測試人員的工作有了系統保證，測試工作的"礦藏資源"有了明確的位置，可以主動積極開展測試工作。

　　2.1 項目管理存在的主要問題

　　華友公司測試部門去年剛成立時，以建立、規范和推廣使用配置管理系統CVS為突破口，同時建立缺陷跟蹤系統Bugzilla提高測試流程的管理水平。我做為測試負責人首先分析華友公司幾個軟件項目在開發管理上的現狀,。

　　存在問題一、公司幾個核心項目仍然過分分依賴少數個人的作用,沒有建立起協同作戰的氛圍,沒有科學的軟件配置管理流程; 技術上只重視系統和數據庫、開發工具的選擇,而忽視配置管理工具的選擇,導致即使有些項目有配置管理的規程,也由于可操作性差而擱淺。以上種種原因導致開發過程中普遍存在如下一些問題: 調查說明華友研發成員的變動的比率達到30%，幾乎每周都有新加入的員工或者辭職人員， 一個新成員熟悉項目的最佳途徑就是通過配置管理系統閱讀項目文檔，甚至閱讀同行代碼，達到快速學習、共同提高的目的。一個辭職人員可以利用配置管理系統保留部分一段時間工作，最大程度減少對項目開發造成的損失。

　　存在問題二、開發管理松散。領導了解工作完成情況重視口頭交流，忽視書面文檔。有些部門主管無法確切得知項目的進展情況, 項目經理也不知道各開發人員的具體工作,項目進展隨意性很大,可"左"可"右"。"左"時按領導下達的"期限"進行,到期時,似乎一切已順利完成,大家一陣胡弄,交差完成,反正領導看的是界面,至于里面是什么,留到施工時再說。施工時的工作因此變成了無法匯報、無法理清的無休止的維護。"右"時則項目工期無休止地延期。對我們軟件工程來說,總的特點是先"左"后"右"。在領導面前表現"左",在用戶面前表現"右"。有個測試人員經常利用上班時間學習英語，過了一個多月，看她依然如此，我做為項目領導進行批評教育，這名員工并不認為自己錯了，她爭辯，公司采取彈性工作時間，考核員工是分配的任務是否完成等理由。同時、我對她批評結果遭到她的惡意報復，她給有關領導報告新來的經理如何不懂公司業務，采取不適合公司的管理方式等，由于領導無法了解真相，使得我的工作在一段時間開展很困難，直到過去半年，這名員工辭職出國學習領導才明白發生了什么。

　　存在問題三、項目之間溝通不夠。各個開發人員各自為政,每個項目經理都像個"地主"，編寫的代碼不僅風格各異,而且編碼和設計脫節。每個項目組的人力資源和硬件資源成了"私有財產"，自己人員即使暫時空閑，讓他從事所謂的新技術研究，也不考慮友鄰項目需要他們幫助的現狀。本來開發中錯誤在所難免, 進展早一點的項目組或者人力資源強的項目組已經積累類似問題的解決經驗，也不愿意分享給其它項目組。 開發大量重復, 留下大量難維護的代碼。典型案例是有個短信項目D兩年來在這個開發人員Y 的研發支持下運轉效益很好，但是三個月之前，開發人員 Y因為待遇問題和公司領導談判失敗，提出辭職。項目D仍然在運行，但是最近移動公司規范修改、系統升級，需要修改程序，沒人能看到及時更新的文檔，盡管有一堆代碼庫，但是后來的程序員都沒辦法分析明白程序結構。公司領導出面請開發人員Y來協助，因為沒有文檔記錄，Y忙于新公司的工作也不能解決修改。

原文轉自：http://www.uml.org.cn/Test/200609065.htm