項目經理的掙扎:“垂死項目”復活記(4)

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　　一個月后，王峰的團隊完成了之前覺得不可能完成目標——新產品上線了!同時，通過幫助員工“發現問題—建立能力—發現目標—自組織—實現目標”，以“示范(做一遍給員工看)—結對(與員工一起做一遍)—建議(只提供修正意見)”的思路進行教練，團隊成員的能力獲得很大提升，普通技術人員也會用數據分析的方法找到問題并知道如何優化產品，團隊成員互相激勵，交流頻繁，開心并充滿創造力，氛圍極好，真正實現自組織。王峰終于徹底解放，不用再疲于奔命地四處救火了。三個月后，活躍用戶達到159萬，新注冊玩家周流失率降到65.6%。而之前認為不可戰勝的對手V—City的數據則只有“X城市”的三分之一，原因在于它只是一個漢化版，同時又是分布式的跨文化管理團隊在做支持，對外界變化的反應非常慢，與“X城市”團隊的輕敏捷組織相去甚遠。王峰沒想到，一個垂死的項目就這樣復活了。

　　一周后，李成到另一個項目組去了。又過了幾天，“X城市”全體團隊成員收到了李成的一封e-mail，沒有開頭也沒有收尾，只有干巴巴的兩段話，大家明白，這就是他的風格——簡單快捷營養有效：

　　我們之所成功，是因為做了幾件事：1，確定清晰的產品方向和目標，并毫不動搖地堅持走下去;2，給團隊建立起可以快速驗證設計的研發能力，實現持續改善，不走捷徑;3，團隊實現自組織，保持開放心態，不斷提供指導，充分信任和授權，每件事想辦法做到極致;4，以商業價值為導向，用科學的方法，根據用戶反饋優化產品。

　　最難改變的還是人的思想，其實我們團隊中也有一部分人是抵觸的。比如，對于面對面的溝通，有人覺得還是文檔可靠;對于自組織，有人覺得還是要控制。他們沒有嘗試過，會有很多擔心，這很正常。好在我們的方法快速起到效果，解決了幾個團隊最頭痛的問題，同時對抵觸者更多地做一對一的輔導，也通過他們非常信任的人去影響他們。最后大家也看到了，我們從非常不信任變成完全信任!相信我，現在的你們，無敵了!

　　[本文根據真實案例改寫而成，應被訪者要求隱去真實姓名，感謝王曉明先生對案例寫作提供的支持]

　　王曉明點評：

　　王峰面對的是幾乎每個市場后進者的新項目團隊都無法回避的困境：新人多，缺乏經驗，粗放的管理方式，強大的競爭對手……他的勝利讓我不得不說，這是一個以弱勝強和自我救贖的精彩案例。那么，王峰的團隊究竟做了什么?他們不過是明確了目標并定立了合理的戰略實現方式——快速驗證、價值驅動與團隊自組織，打造出了一個輕敏捷戰隊，進而實現產品的戰略意圖。

　　“快速驗證”能力是打造輕敏捷團隊的第一步，即快速讓產品與用戶見面，快速驗證產品的設計是否合理，并持續優化。這需要團隊建立快速迭代的工作方式，如迭代式開發、看板(故事墻)、站立會議、數據驅動產品設計等。這些方法和實踐同時依賴于先進的自動化工具，讓一切重復性的工作自動化，同時重視對用戶反饋信息的收集，并做定量和定性分析，讓“設計-驗證-完善設計”形成閉環。

　　商業價值是很多產品開發團隊最難把握的，也是很多產品失敗的根本原因。“價值驅動”需要管理者和團隊一起設定清晰合理的業務目標，讓所有團隊成員都知道什么才是最有價值的事情，進而明白任務優先級程度，讓整個團隊專注于商業目標。

　　當團隊目標明確，并專注于最高優先級的任務時，就要充分授權給他們，讓團隊自我組織做決策，自主制定計劃，自主協作，并完成任務，這樣才能最大限度發揮其特長，保證組織的高效運行。當項目信息完全透明時，團隊就能隨時隨地了解項目和每個人的工作計劃及進展，每個人自然而然地就有了壓力，也有了動力。

　　“團隊自組織”可以給公司帶來意想不到的驚喜。我在騰訊輔導了一個項目，把強制性分配任務的項目經理領導方式，轉變為劃分小組，每個小組自己商量和決策，讓每個人選擇自己的工作而不是分配任務的方式，結果團隊在兩個月之內效率翻了一番。整個過程并沒有要求團隊加班加點，但這就是自組織的力量所在。

　　從王峰的案例可以看出，在一個組織轉型為“輕敏捷”團隊的過程中，不但需要一把手的支持，更需要如李成這樣經驗的專家輔導。國內不少公司還沒有養成“引入外腦”的習慣。而絕大多數國外的領先企業每次變革轉型或并購，都是在有經驗的外部專家輔導下完成的。由于與內部各個利益相關方沒有利益關系，外部專家可以更客觀地從第三方的立場幫助企業設計科學的解決方案，并通過方案試運行的過程中不斷地溝通交流，平衡利益關系，最終實現轉型目標。

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com