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諾基亞實施敏捷軟件開發的前世今生(3)
對持續集成紀律的遵守：因為我們對持續集成相關紀律的堅決執行和絕不姑息，使得我們可以長期擁有可工作的build;當然也因為我們在SCM(問@秦之遠)和測試自動化兩方面(問我)取得的一些成就。雖然ATDD實踐本身，嚴格來說并不依賴自動化，全手工方式進行測試，也可以使用ATDD實踐，但缺少測試自動化和持續集成的話，Scrum就無法提高成效、迭代增量式也就難以真正體現其威力。
至于老產品那600多人的轉型，呂毅作為其中一大需求領域的部門經理，有很直接的體會;以及其他很多的同事，就不再一一列舉了。這個過程絕不是蜜月之旅，相反，經歷了長時間的混亂(有點像團隊模型中的磨合期)。從矩陣式按職能劃分的組織結構，直接轉變為按產品需求領域劃分、以跨職能特性團隊為基本構成單元的組織結構，IPA經歷了近半年的混沌期。隨后才漸漸地摸出門道，走上正軌。我記得，后來我曾問過王獻：從你質量經理的角度看，咱們的敏捷轉型是成功的嗎?(他時任質量經理，后掌管杭州質量部門，現已轉戰另一產品線。我、俞森、王獻，從前緯創到外派諾基亞一直都是隊友，后來各自有各自發展道路：俞森測試一條路走到黑;王獻轉戰質量;我則移情敏捷。)他說：各種質量指標、交付速度等都有提高。
關于這場轉型，可以閱讀轉型中期時，我和王獻為《程序員》寫的一篇文章“敏捷實踐的七個方面”，描述了我們眼中這場敏捷實踐所經歷的誤區和陷阱。這篇文章后來在公司員工論壇上被罵得很慘，被認為是說了公司的壞話，影響公司形象，王獻還因此感到很內疚，也許我臉皮比較厚，我倒覺得這是純技術角度的討論交流，希望分享我們的經驗教訓，當時還希望能拋磚引玉，也聽聽其他業內公司的敏捷實踐經驗，可惜回聲寥寥。
2008~2011年，諾西，Flexible Company
2008年底，在Bas Vodde慫恿下，我鼓起勇氣申請了公司內部敏捷轉型支持團隊(昵稱：Flexible Company)的職位?？赡苁且驗閳F隊內好幾位同事都已經對我有印象，所以我還算挺順利地就加入了這個優秀團隊。團隊的起源跟Bas有關，公司內敏捷的星星之火也是由此地點燃。Bas當年在杭州主持質量管理工作，覺得沿用老的方式無法解決質量困境，覺得敏捷可能可以，然后就和Craig Larman搭上了線，開始在公司內部(主要是芬蘭，05年才來到杭州)以program的形式開展試點。因為其意圖是為了讓產品研發變得更加靈活、敏捷，所以取了Flexible Product Development這個名字。后來他們又覺得，僅僅只是產品研發變得靈活還不夠，必須要整個公司都變得靈活起來才行，遂改名為Flexible Company。再后來，他們覺得敏捷這事不是一時半會的事情，不是一個臨時性的工作，以program的方式很難實現，于是就固定下來變成了一個團隊。
逐漸地，由于無法兼顧，Bas Vodde為了專注自己的咨詢公司odd-e，選擇了離開諾西;Petri Haapio繼任開始管理這個團隊，但他隨后也離開諾西，加盟曾獲歐洲最佳雇主榮譽的芬蘭咨詢公司Reactor Innovations掌管其咨詢業務;此時，團隊的LM(Line Manager，直線經理)Kati Vilkki決定自己接手管理這個團隊，也正是在此時，我加入了。
團隊成員有：芬蘭的Kati Vilkki、Ran Nyman、Sami Lilja、Wolfgang Steffens，德國的Hans Neumaier、Peter Braun，匈牙利的Paul Nagy，印度的Jerry Rajamoney，中國的我，以及僅有幾面之緣的匈牙利人Gabor Gunyho。
出于地緣上的考慮，我的支持范圍主要是國內的四個研發中心：杭州、成都、上海、北京。但我們團隊會定期不定期地安排全體聚會，討論、交流、分享經驗教訓、集體學習(例如：Pepe Nummi給我們培訓Facilitation;請Craig Larman給我們培訓Agile Modeling and TDD Workshop;請Elisabeth Hendrickson介紹如何設計一個游戲，可惜我卻錯過了……)我們還很重視co-coaching，只要有可能我們一定會選擇兩個人結對coaching，除了Jerry以外，我就和團隊里幾乎所有人都結對過，這對于我們相互理解、共同學習有很大的幫助，而兩個人從不同的角度看待同一個問題(被coaching對象)也能夠做到更全面些。寫到這里，我不自覺地想起我和Paul一起在成都site做coaching的時光，也忘不了我快速穿過車流走到馬路對面，他卻被截在馬路當中面對著雙向飛馳而過的車流束手無策、一臉驚恐的樣子;還跟Sami Honkonen一起在成都輔導TDD;和Kati Vilkki在成都輔導Self-Organized Teams和Lean Software Development;和Hans Neumaier在成都輔導PO、敏捷估計與規劃;和Peter Braun在上海輔導Scrum、敏捷和Lean;和Ran Nyman、Sami Lilja在Espoo時討論DX200的多地協作coaching事宜;和Wolfgang Steffens探討他專長的產品管理相關話題;和呂毅在北京合作輔導，還結識了張紹鵬、趙衛他們;等等……
這段經歷讓我學到了非常非常多，根本就不可能羅列完。但有一項收獲影響了我的關注方向，也影響了我后來的發展。
曾經，在IPA所經歷的那些敏捷實踐、敏捷轉型，以及在公司員工論壇上受到的各種待遇(因為轉型帶來了巨變，很多人在論壇上罵爹罵娘，作為論壇上可謂唯一堅定支持敏捷的灌水王，我長期被罵得狗血淋頭。雖然很郁悶，但也非常感謝他們其實也磨練了我的心智，提高了我情緒自控的能力)，我一直問自己“Why me?Why me?!”
然而，當我成為一名專職的敏捷教練，開始進入到更多的不同產品線、不同文化和風格的組織之中后，我開始意識到，其實我曾遭遇過的問題、困境，都不是特例，換一個地方、換一個環境、換一批人，同樣的劇情還在上演。一切的根源都在于人。也許敏捷，是一場運動，是一系列實踐，是一類方式;但敏捷轉型，它只和“人”有關系。
同樣我也開始意識到，面對變革，人們的本性是拒絕(參考責任模型、Satir改變曲線、變革八步驟等等;后來我發現，管知時同學最近很愛研究“TOC之六層抗拒”，似乎很好用)，贏得并建立信任才是任何敏捷轉型必須要做的第一步。偏重于技術實踐、管理實踐，卻忽視人或企業文化的敏捷轉型，幾乎可以肯定其結果是失敗。技術能力當然重要，但仍不是敏捷轉型的關鍵;若信心決然真要做成敏捷轉型，就務必認識到，其本質就是一種組織級別的轉型，而這種規模的轉型，不可能靠發動一小波狂熱分子的積極推動就可以奏效，不管他們是來自于技術團隊的基層人員還是管理層的高級管理人員，都一樣無效。組織轉型，必然需要動員整個組織的力量，上下齊心、各守乃業，方可業無不成。
