諾基亞實施敏捷軟件開發的前世今生

　　不久前諾基亞宣布停產生產塞班智能手機，業內人士和媒體開始熱議塞班之敗的原因。微博上也有很多網友開始將塞班甚至是諾基亞之敗跟“諾基亞不是最早做敏捷的么”關聯起來，甚至得出一些類似于“敏捷害死了諾基亞”或者“敏捷也沒能救得了諾基亞”之類的結論。作為幾乎較完整地經歷了諾記(包括前諾基亞網絡也即現在的諾基亞西門子通信，簡稱諾西;以及諾基亞手機部門)。

　　我叫徐毅，現在在諾基亞功能手機北京研發部門擔任敏捷及精益教練，在此之前，我短暫地供職過上?；萜盏钠髽I服務業務部門，再往前，就是我至今為止職業生涯中經歷最長時間的前諾基亞網絡(現稱諾西)杭州3G研發中心。諾西杭州最早是在2005年底開始第一個Scrum及敏捷試點項目，我在第二個月以專職測試人員身份加入;2008年開始轉為內部的專職敏捷教練;如今在諾基亞功能手機部門。所以，我自認為還是有一定的資格可以跟大家介紹一下諾記敏捷的歷史。

　　當然了，諾基亞和諾西都有著好幾萬的雇員，業務遍及全世界，而研發中心也有很多個， 業務線也很多，而且諾西除了前諾基亞網絡的部分還有合并進來的前西門子通信的人員和業務，所以我不可能可以概括全部，但至少我可以從我所見所聞和所知道跟大家閑聊幾句。關于我自己的職業生涯信息，或者其他個人信息，可以通過如下鏈接深入了解：

　　LinkedIn職涯檔案：https://www.linkedin.com/in/kaveri

　　在下的個人網站：http://kaverjody.com/

　　about.me頁面：http://about.me/xuyi

　　故事正式開講。

　　2005~2006年 前諾基亞網絡，IPA

　　年初我還是一名小小的測試工程師，剛剛被母公司前緯創杭州(=前士通資訊，=前杭州超軟)派遣到前諾基亞網絡杭州研發中心，作為一名外包方員工加入其3G傳輸平臺系統的軟件測試工作。主要擔當測試及測試自動化方面的工作，而且也主動加入了當時新成立的Linux平臺部門，這也為后來加入試點項目買下了伏筆。

　　2005年底，呂毅找到我問我要不要加入正在進行中的一個叫ATCA-IPA的項目，他們正在嘗試一種叫做Scrum的新式軟件開發方式，目前有三名開發人員，需要一名專業測試人員的加入。搜索閱讀了大量文章，我并未猶豫多久，就決定加入這個項目。后來我慢慢地才知道，這竟然是敏捷大轉型的開端;而且以我所了解的情況，這應該也是國內最早的Scrum試點項目，可能敏捷的個人實踐者很多，但一則多是嘗試XP實踐，二則規模不大，總之，在Scrum這一塊，我們應該是最早的先行者了。

　　項目一直延續到2006年底，我們團隊(團隊名：Grid;集體投票得出，取意當時熱門的網格計算技術)還獲得了項目的公開表揚，因為我們不但保證了高產出，而且還很好地探索了當時所知的各種敏捷實踐(主要是XP范疇內的諸多實踐，包括單元測試、TDD、結對編程等等)。如今我還依然記得在Greenwich會議室里，和李程遠、孟賢、周函一起奮斗的場景，也記得我和ScrumMaster許俊因為測試自動化策略和Scrum做法而爭得面紅耳赤的樣子，真是一段美好的時光。

　　能夠在敏捷試點方面有好的成果，后來觀察了很多其他組織實施敏捷之后，我才意識到，當年我們能夠成功的關鍵在于我們有極其強大的支持團隊。它包括，

　　業內專家：Craig Larman，Bas Vodde(時任內部敏捷轉型團隊負責人)，和其他我未曾見面的大牛。

　　內部專家：主要是指我后來也加入的Flexible Company團隊，全球范圍內支持諾西內部所有敏捷轉型。成員包括Petri Haapio等;以及來自內部測試卓越團隊的Jukka Savela。

　　里應外合：呂毅曾師從Ken Schwaber;而我則是對Scrum有著極大的興趣;后來加入的@秦之遠和@hanzhi竇也都對敏捷有著非常積極的態度。

　　后來團隊也變成了兩個，項目增加了很多新鮮血脈，沒記錯的話，@秦之遠和@hanzhi竇都是在這個時候加入的。項目將近尾聲時，@terry尹哲短暫地擔當了一陣子我們團隊的ScrumMaster。

　　遺憾的是，雖然我們在技術、產品(傳輸平臺系統，非面向消費者的終端產品)和敏捷實踐方面有著令人矚目的成績，但在當時前諾基亞網絡和前西門子通信合并的大環境之下，諾記ATCA-IPA產品在權衡之中被領導層決定放棄，轉為使用前西門子通信據說已經達到商用水平的系統(不過貌似后來也取消了……)，我們的敏捷試點項目也就就此告一段落。

　　對我來說，個人收獲主要在于：體驗了Scrum、敏捷開發模式;理解了測試人員如何在敏捷環境下工作(參考我2010年敏捷中國大會的演講《Be Modern Agile Tester》);參與制定了DI(Development Item)流程中的測試(DIT)流程;嘗試了和開發結對，也嘗試了和測試結對;等等。

　　2007~2008年 諾西，3G傳輸平臺研發部

　　雖然前面的Scrum試點項目因為大環境緣故被取消，但高層很認可其試點效果，于是才有了后續的大范圍推廣。時任該產品線研發老大的Tero Peltola下定決心，要通過敏捷提升軟件研發實力，影響多達五六百人的產品線敏捷轉型就此拉開帷幕。時至今日仍在延續，并以擴散至其他產品線，但各個產品線的實施效果則有很大不同，這是后話，這里先不講。

　　話說這個敏捷大轉型，我后來認為至少有一個極大的失誤，那就是，之前的Scrum試點團隊人員被直接安排進入下一代新產品研發，而沒有被整體考慮放入老產品的600多人里面去散播敏捷知識和經驗、促進轉型順暢進行。與之相反，我們采取的是一種Big-Bang形式的轉型，直接轉為基于Scrum的敏捷模式，就像我常說的，一夜之間，所有的項目經理崗位全部消失，他們必須再選擇擔綱其他角色，例如ScrumMaster、產品負責人等等(這段記憶或許不對，如有朋友仍記得內情，請不吝告知)。

　　我自己則跟隨著前試點團隊直接進入了下一代新產品FemtoGW的研發，和產品線分屬兩條線各自進行自己的敏捷實踐和轉型。諾西屬于全球性企業，加之剛剛合并，因而也導致FemtoGW面臨著三線開發的局面：我們在杭州負責傳輸平臺的開發，意大利米蘭負責驅動層部分的開發，而印度班加羅爾則負責應用層的開發。更復雜的是，杭州采用了完全敏捷化的開發方式，而和我們有較強依賴關系(平臺依賴驅動)的米蘭則選擇跟隨采取了半敏捷的方式，位于班加羅爾的印度同仁們則依然是瀑布型(應該是CMMI吧)的傳統開發方式。

原文轉自：http://letagilefly.com/post/2013/03/%e8%af%ba%e8%ae%b0%e6%95%8f%e6%8d%b7%e4%b9%8b%e5%89%8d%e4%b8%96%e4%bb%8a%e7%94%9f-10201.html