如今“敏捷”越來越多的出現在各大銀行的年度重點工作中，銀行高管對敏捷的重視加速了整體轉型的進行。但敏捷在銀行業并不是一件新鮮事，早在2-3年前多數的銀行都已經開始嘗試敏捷實踐，那么在敏捷優先級被提高的當下，銀行如何結合自身現狀，制定并落地下一步的轉型計劃以及長期的轉型規劃，成為了銀行敏捷轉型的難題。

我們結合多家銀行敏捷轉型的咨詢經驗及銀行業敏捷的現狀，提出了銀行敏捷轉型的三個階段（圖1），分別是“交付敏捷”、“規?；艚?rdquo;與“企業敏捷”，這三個階段是一個連續性過程，銀行需要根據自身對變革的承受能力及高層對變革的決心，來選擇自己合適的轉型步調，要注意的是連續性，例如當您選擇直接邁入“規?；艚?rdquo;時，也需要同時考慮“交付敏捷”的舉措實施，來支撐整體成效的產出。

銀行敏捷的三個階段

一、交付敏捷

敏捷源于軟件開發，銀行科技產品的交付敏捷通常是銀行敏捷轉型的“試金石”（當然這也是種“妥協”，如果轉型決心夠大可直接邁入規?；D型）。通過2-3個產品的交付試點，建立新的協作模式，搭建相關技術工具平臺，提升產品交付過程中的效率及質量。試點后，沉淀總結適合本行的IT雙模的研發模式，并將其推廣，使得銀行科技側具備迭代交付的能力。

圖2 IT雙模的研發模式：應針對團隊的特點定制化的引入實踐，而非過度的強調標準化（示意）

階段目標

1. 2-3個轉型標桿團隊，實現標桿牽引

   • Leadtime的縮短
   • 需求提測的一次通過率及產品的線上質量提升

2. IT敏態及穩態的實踐運作指南

3. 工具技術平臺的建設：需求管理、進度管理、持續集成，代碼庫管理，自動化測試，能效數據平臺等

4. 4-6名管理、技術內部教練（全職），每個交付團隊1-2名敏捷先鋒（團隊成員兼職）。

重要舉措

• 選擇標桿：選擇2-3個有代表性的產品。借鑒IT雙模的概念，敏態選擇面客類的產品，例如零售手機銀行，穩態選擇賬務類的產品，例如基礎運營產品；

• 組織調整：標桿團隊研發與測試團隊的融合并集中辦公。推廣期可根據產品研發與測試團隊全面融合，在融合后可保留一支獨立的集成測試團隊，在產品端到端歸回測試階段與敏捷團隊中的測試人員組成虛擬測試團隊，進行歸回測試；

• 管理運作：敏態重在迭代交付，引入User story，Scrum，Kanban等實踐加強團隊的協作。穩態重在持續改進，引入TOC，VSM等實踐，利用數據持續改進；

• 技術實踐：通過質量內建，提升整體質量。引入持續集成，建立代碼庫規范及分支策略，編寫單元、集成及UI的自動化測試，利用技術實踐實現質量內建；

• 工具平臺：支撐管理運作及技術實踐的工具平臺建設（也可定位成DevOps平臺）。包含需求管理，進度管理，可視化管理，持續集成流水線，分支管理，自動化測試，以及能效相關數據Dashborad平臺（各環節Leadtime，提測通過率，Bug數據等）等；

• 雙模推廣：根據標桿實踐集定制成熟度模型，根據團隊特點匹配成熟的實踐權重，通過成熟度模型的評分，牽引整體交付團隊的轉型；

• 人員培養：每個標桿團隊至少有2名全職的內部教練（管理教練+技術教練，非團隊中角色兼職），這些內部教練將作為組織的第一批敏捷教練種子。在推廣期，每個團隊需有1-2名的敏捷先鋒，可以是團隊的SM與研發TL兼職，負責團隊敏捷實踐的落地；

• 文化打造：基于開放的讀書會，打造團隊的學習型文化。同時建立試點團隊的Showroom，營造轉型的標桿效應。

過程挑戰

1. 大量的科技外包人員。需讓外包人員深度參與到轉型中，理解敏捷的理念，提升自身的能力。但考慮到人員的穩定性，內部教練及PO，SM等關鍵角色，需要行內人員擔任；

2. 現有工具平臺的靈活性。技術實踐是產品質量的保證，是轉型的基石，技術實踐強依賴于工具平臺的建設，銀行原有的項目管理、代碼管理等平臺往往都需要大量改造甚至重新選型，我們需要在保證監管等要求的前提下，快速制定平臺建設的解決方案，并開始改造試點，以便部分工具在規?；艚葜械氖褂?。

3. 穩態團隊的切入。敏、穩團隊的質量同等重要，從技術實踐切入，如使用的是老舊語言，建議考慮大規模的遺留系統重構，在重構的過程中，“原生”的利用技術實踐進行質量內建，穩固質量同時具備靈活性。

二、規?；艚?/h3>

規?；艚莸哪繕耸翘嵘龢I務對市場的響應力，具體的成效指標是縮短產品端到端的TTM（Time to Market），以及獲得一定的業務成效（體驗、MAU或AUM提升等），落地的重點是“業技融合”，從業務視角出發，進行“業技融合”的組織架構的調整。選擇業務機會點，確定Thin Slice（精益薄片）團隊，使用端到端的敏捷方法，并配合相關的支撐機制（預算、績效等），進行機會點的驗證，在取得業務成效的同時，縮短端到端的TTM，之后將Thin Slice的模式橫向推廣到全組織（圖3）形成規?；艚?。

圖3 通過業技融合的組織及Thin Slice方法進行規?；艚莸穆涞?/p>

階段目標

1. 在“業技融合”的組織架構下，進行Thin Slice團隊端到端敏捷運作

   • 產品端到端TTM的縮短
   • 產品業務成效的提升（體驗、MAU或AUM提升等）

2. 從業務到運營端到端的敏捷運作方式，及相關的支撐機制（預算、績效等）的落地

3. 一體化效能平臺的建設，從業務機會點探索到產品交付的閉環

4. 企業技術架構轉型，架構方法論，架構師隊伍，架構平臺工具的建設及推廣

5. 敏捷CoE的構建，拉通行領導，并持續培養各層級的內部教練

6. 敏捷大學的建立，持續提升組織內各個角色的敏捷能力，包括敏捷領導力的提升

7. 敏捷文化的深入人心，打造學習型組織

重要舉措

• 敏捷CoE（轉型辦公室）：建立由行領導層、中層、一線骨干與外部顧問形成的轉型辦公室，每雙周匯報轉型進度，確保轉型過程目標一致、緊密協作、及時反饋與調整；并建立業務、管理、技術、運營類別的內部教練隊伍。

• 業技融合組織架構：圍繞業務組建跨部門的融合組織（例如部落組織），打破協同障礙。同時建立圍繞科技的專業組織，快速提升科技能力；

• Thin Slice標桿，復制Thin Slice模式

  • 從業務視角選擇客戶場景明確客戶旅程，梳理端到端相關團隊，成立Thin Slice團隊；
  • 在Thin Slice團隊中導入敏捷端到端方法，重點在解決業務問題，挖掘用戶痛點，制定解決方案，并進行產品化的落地，同時跟進運營反饋形成閉環；
  • 提升產品響應力（端到端 TTM縮短）的同時獲得業務認可，形成標桿團隊；
  • 將Thin Slice方式復制，逐步覆蓋所有業務及科技團隊。

• 端到端及敏穩融合的運作機制：建立縱向產品創設、迭代運作、技術實踐、運營反饋，橫行IT敏態與穩態融合多團隊協作的運作機制(IT雙模，在規?；闹攸c是從業務視角出發建立多模協作融合的運作方式，而不是單模運作)；

• 人力績效等支撐機制：建立敏捷人才（PO，SM，TL等）能力模型及培養機制，同時將敏捷元素融入考核，例如將團隊敏捷成熟度及關鍵角色的能力成熟度進入領導層考核，將團隊的敏捷敏捷成熟度進入到員工考核等。

• 一體化效能平臺：從協同設計，需求管理，進度管理，持續交付，度量平臺，學習平臺等，一體化效能平臺的建設；

• 企業技術架構轉型：使用DDD方法指導微服務的設計與開發，落地分布式架構轉型，同時推動云平臺建設進行應用的容器化改造。

• 敏捷大學：建立敏捷各角色、各層級的人員能力模型，角色包含PO，SM，研發，測試，運營等，層級例如高、中、低。以及各類型，各層級的內部教練能力模型。對重要角色及內部教練進行課程、教輔及認證體系的打造及落地；

• 敏捷領導力：通過貼身輔導，工作坊培訓及線上培訓的方式，培養不同層級領導的敏捷領導力；

• 敏捷文化：內部各角色CoP的成立，外部敏捷開放日的進行，并配合敏捷先鋒，優秀SM等標桿的評選，形成學習型的組織文化。

過程挑戰

1. 高層決策者的支撐力度。規?；艚莸穆涞匦枰邔記Q策者的深度參與，每月1-2次的固定高管匯報（CoE例行匯報）不可缺少，在匯報中透明化轉型的進度、成績、問題及需要決策的事項，當場快速決策快速落地。以及高層決策者對于必須要轉型的信奉，堅信轉型的必要性，也是規?；艚蒉D型成敗的關鍵要素。

2. 內部教練隊伍的建設。轉型的核心是人的改變，而內部教練作為轉型過程中的“汽油”，要最先被改變，來為轉型持續的輸入動力。業務、管理、技術 三類教練缺一不可。一個總行業務+科技 500人左右的條線，在轉型過程中通常需要配備10-20名的專職內部教練。相比遙遙無期的對外招聘，內部選拔是最有效的方式，轉型中領導對于內部教練的鼓勵與宣傳、有競爭力的崗位職級、與外部教練pair的快速成長都有利于促進內部教練隊伍的快速建設。

三、企業敏捷

相比于天生企業敏捷的互聯網公司（亞馬遜，谷歌等），銀行的企業敏捷可謂是遠大的愿景?？萍嫉哪芰?、監管的限制，員工的多樣性等因素都是銀行企業敏捷所要面對的難點。企業敏捷代表著全部門的敏捷，包含生產部門（總行業務），科技部門，中后臺支持部門（財管、人力等）以及分支行。各部門通力協作，直面變革，嘗試轉型是企業轉型的前提。

階段目標

企業敏捷不是一個短期目標，更多的是一種長期愿景，通過這個愿景來牽引企業的不斷進步。

1. 整體企業的響應速度不斷加快

2. 業績持續提升

3. 員工自主性持續提升

重要舉措

這里介紹邁入企業敏捷，銀行可先從“戰略的制定與落地”以及“科技驅動業務”兩大方面入手：

1. 價值驅動管理，落地EDGE框架：在市場高速變化時保證企業投資有效性，EDGE是成效向導的、基于價值和反饋驅動來進行優先級排序的投資管理模型（圖4），詳細介紹：《EDGE價值驅動管理》

圖4 EDGE框架總覽

2. 讓科技成為業務的核心組成部分，構建數字化時代的科技雙模：“科技開放使能”的能力平臺模式+“科技重塑業務”的業技融合模式。詳細介紹：《數字化時代的科技雙模，雙模IT成為過去式》

總結

銀行企業的敏捷轉型屬于Cynefin框架中“復雜”領域的工作，這意味著企業可能有敏捷轉型路線圖作為轉型的前進方向，但重點是需要在整個轉型過程中不斷驗證假設，持續獲得新認知，持續更新機制，來使企業不斷進步。在我們過往銀行敏捷轉型的經驗中，總結了銀行敏捷轉型的三個階段，來作為銀行敏捷轉型路線圖的參考。這三個階段分別是：

一、交付敏捷：通過2-3個產品的交付試點，建立新的協作模式，搭建相關技術工具平臺，提升產品交付過程中的效率及質量。試點后，沉淀總結適合本行的IT雙模的研發模式，并將其推廣，使得銀行科技側具備迭代交付的能力。

二、規?；艚荩簭臉I務視角出發，進行“業技融合”的組織架構的調整，通過Thin Slice理念，建立從產品創設到運營反饋端到端的敏捷運作方法，并配合CoE、敏捷大學、能效平臺、績效、財管等相關實踐與機制的落地，取得業務成效，縮短產品TTM，形成規?；艚?。

三、企業敏捷：相對遠大的愿景，可先從“戰略的制定與落地”以及“科技驅動業務”兩大方面入手轉型，目標是整體企業的響應速度不斷加快、業績持續提升、以及員工自主性持續提升。

最后，在金融業競爭日益激烈的當下，銀行轉型速度的快慢直接影響企業的績效指標，希望銀行可以通過銀行敏捷轉型的三個階段，并結合自身現狀，快速制定敏捷轉型路線圖，快速落地，快速學習，快速改進，力爭成為下一個金融巨頭。