采訪Jan de Baere：一家敏捷公司的興衰

　　是什么讓一家咨詢公司的經理決定徹底改變文化?在敏捷之旅布魯塞爾會議上，Jan de Baere解釋了原因，并說明這家公司是如何采用敏捷，他們經歷了怎樣的歷程，最后又為何突然終止。

　　InfoQ有多篇敏捷之旅的新聞和采訪。本文采訪了Jan，談及敏捷的變革方法、文化和信任，以及從一次敏捷旅程中學到的東西。

　　InfoQ：歡迎Jan de Baere，謝謝你接受我們的采訪。

　　Jan：謝謝，這是我的榮幸。

　　InfoQ：在布魯塞爾敏捷之旅上，你談到一家敏捷公司的興起和衰落。你能介紹一下這家公司嗎?它從事什么類型的業務，公司有多大規模?

　　Jan：它是一家IT咨詢公司。在變革發生前，它有70名員工。他們提供咨詢服務，包括：項目管理、系統工程、軟件開發以及客戶側的IT配置等工作。

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　　InfoQ：正如你在演示稿中提到的，一切都從這家公司的經理決定改變文化開始。為什么這位經理要做這個決定?

　　Jan：嗯，事實上，對于他來說有三個不同的信號。第一個是公司2000年成立后，剛開始發展非?？?。經過幾年后，它的速度開始放緩，增長率在緩慢下降，而他不知道是什么原因。

　　第二個信號是一名外來的培訓師，負責為該公司的銷售人員做培訓。他拜訪了經理并對他說：“很抱歉，根據我培訓期間得到的信息，我覺得公司存在問題，很快就會遇到大的障礙，我們應該談談”。他注意到了公司里一些特別的事情，想提醒經理。但經理居然把他解雇了，因為他不喜歡聽到這類消息。

　　第三個，也許是最明顯的一個信號是，即將有社會選舉要舉行，這位經理認為在他的公司里不需要工會，因為沒人會有問題。但有人開始成立工會，而經理認為他們是為了錢。當你被選出來后，就不能解雇你。如果解雇你，你就能得到很多錢。經理開始組建自己的一隊人，并聲稱他們才真正代表了咨詢顧問。當選舉開始時，經理認為工會那些人一票都不會有，但是他顯然錯了，因為工會那些人取得了巨大的勝利。此時，他意識到他對這個世界的認知并不正確，所有他認為正確的事情并不一定真的正確。他下定決定，是時候改變了。

　　InfoQ：這三個信號讓他明白必須去改變?

　　Jan：是的，那一刻他不知道去哪里，他只知道自己有大麻煩。所以他給那位預言會有麻煩的培訓師打電話，當然他有些羞愧，畢竟是他解雇了這名培訓師。經理對他說：“我很抱歉辭退了你，是我錯了，你是正確的。能否請你回來說明一下，你說我的公司要撞墻是什么意思?”改變就是這樣開始的。

　　InfoQ：與這位培訓師談完后，他有哪些啟發?

　　Jan：這位培訓師說一切都與組織架構有關。他解釋道：你創建了自己的公司，剛開始只有5個人，發展非?？?，直到你的人數達到70人。你做事的方式是：你是這家公司的老板，根據明茨伯格的理論，這是一個簡單的組織架構。你試圖控制所有事情，因為你是大老板，所有人都聽你的，并且尊重你。所有人都對你惟命是從，沒人對你說不。當公司人少時，你這樣做沒有關系。一旦達到70人，組織類型就要改變。你有兩種選擇，一是保持增長，將組織結構化，增加流程、過程和KPI。如果走這條路，你會變成官僚：管理著公司，所有事情都有一套標準的流程和方法。這種管理方式被稱為命令-控制型。

　　這不是經理所喜歡的，所以他問是否有其他方法。培訓師說另一種選擇是面向項目的，將人放在中心位置。這樣一個公司是結果驅動的，所有都圍繞著彈性和附加價值。當然，這就是你所了解的敏捷：協作、以人為中心和結果驅動。其管理風格是支持和協作。這正是經理非常欣賞的，他說：“太好了，這就是我想要的公司類型，是我一直都想要的公司。只是，我不知道如何去創建這樣的公司。”這就是轉向敏捷的開始。當然，它并不叫敏捷，用明茨伯格的話說，它叫做靈活組織機構，但其內在的價值與敏捷相同。

　　InfoQ：我明白了。所以，基本上，他想從命令-控制型的公司，轉變成敏捷類型的公司。為什么是敏捷，他希望從敏捷得到什么?

　　Jan：每單銷售的處理、每個項目都是不同的，你需要靈活性。你需要附加價值，而不是標準化?；旧纤袃蓚€選項：標準化或者靈活性。他說“靈活性是我想要的”。同時，從個人層面，讓大家協同合作，工程師擁有軟技能，這是他想去做的，也是他想要實現的。只是他以前不知道如何做到這一點。

　　InfoQ：我能想象，對這家公司來說這是一個巨大的改變。他們用什么方法完成敏捷轉型，以及他們為什么選擇這種方法?

　　Jan：采用的方法并不是有計劃的，而是一種緊急方法。沒有路線圖或者類似的東西。我們使用了四個基礎單元。

　　第一個是事件：大市政廳，大家聚在一起參加各種會議，會上宣布一些事情或者一起參加培訓。所有人都在一起，傳達信息給公司，讓公司里的人一起思考。通常是發生了重要事情，需要進行全局溝通時才會這么做。例如，第一個事件就是宣布靈活組織機構的開始。地點選擇在摩洛哥卡薩布蘭卡，用了兩天時間。這樣人們才意識到，這種變革是認真的。

　　第二個是大量的培訓。培訓內部人(這是家咨詢公司，所以內部人是銷售人員和管理人員)和那些有興趣并能跟上培訓的顧問。培訓以明茨伯格的組織結構為例，讓人們知道他們將做什么。我們談了很多關于領導力和管理、提供反饋和接收反饋的態度、主動和被動、領導和領導的領導有什么區別等等諸如此類的話題。也包括動力、靈感，梅奧、赫茨伯格、沙因(譯注：三位管理大師)等話題。我們還進行了很多溝通交流的培訓，和關于創造力、繪畫方法如迪士尼、達芬奇、莫什等話題，以及如何將問題畫出來。

原文轉自：http://www.infoq.com/cn/articles/rise-and-fall-agile-company