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敏捷體驗設計的5個設計工作坊模版
和以往的那種簡單粗暴的“頭腦風暴”，或者索然無味的“需求評審”不同，敏捷體驗設計中的過程永遠是開放的，強調在和客戶的互動中識別需求，并產出設計，最終對項目交付內容達成共識。過去的五年里，我參與了幾十次和客戶的設計工作坊，這里把我經常使用的五種設計工作坊形式分享給大家。
模版1：用戶價值定義
用戶價值的定義是任何軟件體驗設計的基礎──到底解決了什么用戶的什么問題。對于問題的定義越準確和清晰，越能夠對產品或特性設計方向達成一致，當所有的客戶都認為，解決用戶A在情境B下遇到的問題C是本次交付的核心目標，那么自然，與解決這個問題之外的任何設計、功能、甚至討論都應該放入低優先級。這個活動可以經常性進行，可長期保留這個用戶價值板，將識別的用戶問題放在板上統一進行管理和評價。
過程
梳理出典型用戶放在畫板的最左側;
頭腦風暴出用戶可能遇到的問題;
對于每一個問題進行擴展──什么情境下出現這個問題?問題帶來的痛苦是什么?為了解決這個痛苦用戶現在是怎么做的?
將每個問題進行擴展后再對每個維度進行數字評估──情境和問題發生的頻度?痛苦程度?和臨時解決方案的風險大小?
總結所有的問題，將數字相加，配合典型用戶的優先級，梳理出最應該關注和解決的問題，再進入設計階段。
元素解釋
用戶：誰會遇到這樣的問題?
情境：在什么樣的情境下會出現這樣的問題?
問題：如何定義這個問題?
痛苦：因為這個問題的出現，會造成什么樣的痛苦(直接或者間接)?
暫時解決方案：為了減輕這個痛苦，這個用戶是怎么做的?
提示
盡量避免描述性的抽象表達，而盡量使用基于事實的語言，例如：表述痛苦時避免說“工作效率低下”而說“每天處理不必要的人工錯誤時間超過1小時”──更加基于事實的表達讓設計師更加實質性體會到痛苦本身;
盡可能生動地表達情境，用簡短的關鍵字描述出該用戶遇到痛苦的實際情境;
使用數字進行估值時使用1，2，3，5，8數列進行估計，首先定義標準1的值，再進行比較，憑感覺;
演示
上圖中紅色箭頭便是具體要進入細節設計的用戶問題，當這些問題被解決，所產生的用戶價值一定是在當前產品中價值最高的。
模版2：組織改進計劃
做產品本身就是在做商業模式，而商業模式的基礎是組織運作，在產品設計之前需要對組織現狀進行了解，幫助客戶尋找到為了達到產品愿景的目標組織級別還有什么地方需要改進，為接下來的產品設計做準備。
過程
使用“Tomorrow Headlines”的游戲讓客戶團隊對未來產品或組織愿景達成統一認識，將達成統一認識的海報貼在畫板的右上角，如演示中右上角所示;
使用一種運營模型收集對現狀的描述(使用名詞+形容詞的表達)，在演示中使用的是，資源-產品-消費者的價值傳導模型，可以根據情況選擇合適的模型;
將所有貼條進行歸納分組，梳理出一些維度，例如說：銷售資源分配不足可歸于“銷售資源”維度。對每個維度使用滑塊進行競爭力評價，越往右說明競爭力優勢越大，越往左則反之;
找到競爭力最差的維度進行單獨討論，這些維度就是阻礙我們達到共同愿景的絆腳石;
對每個絆腳石頭腦風暴出行動列表，在一定時間內進行改進，并制定責任人，定期進行反饋;
提示
這個活動可以用于任何級別的組織，只是愿景不同;
對于模型的使用可以自由抽象，大部分組織行為都可以抽象成，資源、活動(服務或產品)、服務對象、反饋等;
定期(每兩周)對實現愿景的行動列表進行展示或驗收，及時收集反饋，持續改進;
行動應該是準確和結果可驗收的，“和銷售團隊達成對銷售支持人數4人的共識”要比“找銷售團隊要人”要明確得多;
演示
模版3：客戶體驗地圖
從客戶(Customer)的角度出發，定義客戶在完成用戶目標過程中經歷的步驟，在情境中發現客戶的痛點，并將痛點轉化成設計挑戰，為接下來的設計活動做準備。在完成設計稿之后，從設計中梳理出來的用戶故事也能被完整地展示在圖板上，給團隊完整的上下文，了解每個用戶故事都是在解決哪個典型客戶的什么問題，優先級也一目了然。
過程
將梳理好的典型客戶放在畫板最右邊;
梳理出對于這個客戶存在的用戶目標;
用貼條展示出客戶現在完成用戶目標過程中經歷的步驟;
在心情曲線上將所有步驟串聯起來，心情越好貼條貼得越高;
分析心情最不好，即貼條位置最低的幾個步驟;
對每個位置最低的步驟，梳理出設計挑戰，嘗試為客戶解決其中的問題;
對設計挑戰進行優先級分析，建立設計挑戰墻進行設計;
將設計草圖貼在設計挑戰周圍;
從設計草圖中梳理出用戶故事;
提示
從最核心的用戶類型開始;
心情最低落的位置代表這個步驟中存在一個問題;
最完美的情況是尋找一個和典型用戶最匹配的真實客戶一起參與到這個活動中來;
有大量關于客戶體驗地圖的資料可以參考：例如這里。
演示
原文轉自：http://www.kuqin.com/software-engineer/20120809/324234.html
