敏捷的績效評審

　　現有體制的不足之處

　　總的來說，大多數公司的年度績效評審機制都有欠考慮。每年只對績效進行一次有意義的談話來決定該年度的績效結果，這本身就很可笑。然而，很不幸，這種做法在如今大多數公司中都很盛行。大多數管理者除了怨天尤人之外似乎找不到其他方法，更要命的是很少有公司愿意去改變。

　　相比之下，更悲哀的是，當今盛行的專家建議僅僅是簡單地摒除績效評審。正因為你只有兩個選擇：要么保留現行的績效評審機制，要么摒除它，我猜想你可能會選擇后者。而這篇文章恰恰給出了解決問題的第三種方案。

　　客觀評審的弊端

　　對于那些愿意接受改變的公司而言，不幸的是他們經常因為選擇的方向錯誤而無疾而終。他們的確聽到種種來自員工的關于現行流程不合理的抱怨，并試圖列出一堆客觀標準，作為評審的依據以示公正。

　　這種做法主要存在兩個問題：首先，那些容易被度量的關鍵績效指標很少是你真正關心的方面。比如說，你覺得銷售指標該成為你銷售團隊績效評審的一部分嗎?如果你的某個銷售僅僅因為完成一個訂單而答應客戶一些產品中沒有的特性，你認為這樣做妥當嗎?但我認為通過這種手段他們可以達到你所要的銷售指標，但會給公司惹下大麻煩。因此即便他們達到了你所制定的銷售指標，你不會贊同這樣做是優秀的員工。

　　另一個問題是，即便你果真能夠找到衡量績效的具體標準，我們還是會主觀地依據這些關鍵績效指標去做評審，以得出不同成績的績效。我是說，只要評判存在主觀性，這都會影響到所謂的客觀標準。

　　我完全可以認同我們努力尋求客觀事實的初衷，但我也堅定地認為，在績效評審上追求客觀事實本身就是種錯誤。除此之外，你也必須考慮到，企業組織中存在著大量不同的角色，用相同的客觀標準去衡量每個角色是不可能完成的任務。你必須為每個角色創建不同的關鍵績效指標，而這樣做會帶來巨大的工作量。最終的情況有可能變成這樣：不同員工勝任工作的品質會完全不同。在績效評審中加入客觀事實做標準，這種做法本身就費力不討好，最終會失敗。

　　從關鍵績效指標(KPI)到自由反饋形式

　　我們與其根據關鍵績效指標一行一行地為員工打分，不如嘗試為他們的工作表現進行有意義的反饋。我們可以把公司關注的方面作為結果，然后把能夠導致這些結果的行為作為對員工反饋的標準，給予正面的或負面的反饋。這些反饋必須能夠關聯到行為，并且便于理解讓員工清楚哪些是公司期望的行為，哪些不是。同時你自己要明白，公司關注這些行為的依據。

　　另一方面，為了能夠使反饋達到最好的效果，你要盡可能地給出所觀察到的行為作為依據。這意味著所有出現在員工評審上的結果必須是與員工討論過的。如果員工對某個反饋有疑問，作為管理者的你就有義務解釋清楚，幫員工搞清這條反饋的緣由。

　　主觀評審的益處

　　由于我們沒有辦法在評審中完全排除主觀感受，我建議你考慮采用更主觀的評審方法。不同于為每項工作提供具體的評審標準，你可以嘗試為員工提供正面的或負面的反饋。這些反饋可以基于公司的使命、愿景與核心價值觀。以下是一些例子：

　　問題：員工的何種行為是積極、正確的?

　　當我們需要為客戶提供QCP方案時，你主動表達愿意學習新技術的意愿并最終完成方案。這是不斷提升自我價值的表現。

　　當技術支持的電話變得遙遙無期時，你不小心聽到客戶說她餓了然后為她點了匹薩送到她的辦公室。這是讓客戶滿意的表現。

　　當客戶安裝在服務器上的軟件與系統不兼容時，你和團隊共同協作找到了解決方案。這是不斷創新的表現。

　　問題：怎樣能夠幫助員工打破常規?

　　你雖然不樂意參加客戶的技術支持電話，但考慮到支持代表有時的確需要開發人員協同解決問題，你還是加入了電話。這是視公司事務為己任的表現。

　　目標、目標、還是目標

　　目標是有效的績效評審的另一個重要部分。有關目標的活動通常有兩類：對前次績效評審設定的目標打分;設定新目標。你必須留出時間和精力放在目標設定上，因為這些能夠幫助員工和管理者發展專項技能。

　　作為管理者，你不該為員工直接設定目標，你應該坐下來和員工一塊兒討論商量出這些目標。

　　我確信我們都知道，目標應該是SMART(明確的、可度量的、可達到的、現實的、有時間限制的)的。但我們真的需要目標嗎?我個人認為，如果員工能夠清楚地理解其工作的期望，他們就會成功。我不會強迫任何人制定主觀臆斷的數字或專業發展的目標。毫無疑問，我希望員工能夠得到發展并超越那些普通的職責，但能夠滿足預期的員工已經是成功的員工。

　　然而，成功的員工與“得力”的員工或“出眾”的員工之間還是有明顯的區別。如果我選擇把業余時間花在陪孩子玩耍上，而不是參加關于領導力的培訓或閱讀，我不覺得這樣做該受到懲罰。我仍然能夠開展工作，并把工作做好。

　　同級之間的反饋

　　績效評審的重要信息來源就是來自同級們的反饋。我們有很多方法來收集和提交反饋信息，但我通常使用匿名的方式，為的是鼓勵真誠與坦白。當然，這不意味著你可以隨便亂說別人一通，然后裝作什么都沒發生過。如果你無法為你的反饋提供明確的行為依據，你并不是在幫忙而只是在抱怨。抱怨不能成為評審的一部分。

　　同級間的反饋的另一個好處在于，它能夠幫助改進評審機制。這能幫助管理者確認評審中是否有遺漏的部分，并且能夠提供更多明確的例子。

　　征求同級的反饋通常比較容易做到，但你必須在最終績效評審進行前的三到四個星期結束反饋的收集工作。這樣做能夠給予人們足夠的時間為管理者提供有用的反饋，同時也允許管理者有時間追蹤有疑問的反饋。

　　你必須認識到，并不是所有人都愿意為他們的同級提供反饋。有些人只提供正面的反饋;有些人提供的反饋則非常模糊(沒有幫助);有些人甚至不給你反饋。這個時候，切勿咄咄逼人。你應該花點精力培養組織中的員工，教授他們提供反饋的方法。與此同時，你必須保證反饋是匿名的，以求得到坦白真誠的反饋。也許你要花上幾個評審周期，才能夠讓每個人都愿意提供反饋，但這樣做的結果毫無疑問非常值得。

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com