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PMP考試中文全真模擬試題精選
(本資料由網友提供，不代表光環國際管理 培訓 中心立場) PMP 考試全真模擬試題精選 （一） 習題 1.項目可能出現大量的不同的工作結果。你需要收集有關這些工作結果的信息，例如發生什么樣的成本，產生了什么可交付成果，以及還存在什么突出問題等等。你需要
PMP考試全真模擬試題精選
（一）
習題
1.項目可能出現大量的不同的工作結果。你需要收集有關這些工作結果的信息，例如發生什么樣的成本，產生了什么可交付成果，以及還存在什么突出問題等等。你需要這些信息是為了什么：
a.執行項目計劃
b.全面的變更控制
c.報告績效
d.項目范圍認證
2.你被任命為你的組織內一個項目經理，負責設計，開發和執行一套企業資源規劃系統（即ERP系統）。你將與組織外的供貨商簽約，后者提供ERP軟件。你認識到詳細規劃這些實時系統是成功的關鍵，因此組建了一個由重要股東組成的小組準備計劃。為了幫助項目計劃的制定，你應該：
a.分析是進行“自造”還是“購買”；
b.利用課程知識和以前項目積累的歷史信息（數據）；
c.收益一成分析
d.利用項目管理信息系統
3.為項目經理，你意識到了項目進展評估會議的重要性。在項目執行過程中，這些會議：
a.應該經常舉行以取得對項目執行的目標和達到目標方法上的共識；
b.可以減少舉行此類會議的頻度；
c.需得到加強以綜合分散的目標的；
d.必須定期舉行以明確客戶的需求；
4.你被選為你公司將要發布的新產品的項目經理。你認識到為了項目的成功，你的項目小必須：
a.具有關于產品的適當技術和知識；
b.配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員；
c.擁有自動化的項目管理信息系統；
d.每周舉行一次項目進展評估會議。
5.你是一個大型項目的一位項目經理，領導一個八人高級成員小組，每位成員是他（她）所在領域的技術專家。這些成員都是具有創造力的人，樂于在工作時不顧及所承擔的任務的整個項目時間表中的順序。你擔心這種非正式的工作方式會危害整個計劃，特別是考慮到項目時間表的限制和大量項目界面以及對外部因素的依賴。你因此召集了一次小組會議討論工作程序以確保工作的進行得適時并且順序正確。在會議上，你將建立：
a. 時間表管理計劃
b. 工作授權體系
c. 變更控制系統
d. 項目管理信息系統
6.你得項目必須對時間表風險進行一項蒙特卡羅（Monte Carlo）分析。這是你組織的什么要求；
a. 項目計劃方法
b. 項目執行方法
c. 項目管理信息系統
d. 項目經驗積累
7.你正在進行一個通信項目。有關產品和系統的要求已經確定并得到了客戶，管理階層和其它股東的同意。工作正在按照時間表進行之中。到目前各方對進展似乎都很滿意。你得知一項新的政府管理方面的要求將會引起項目的一個績效指標的變更。為使這個變更包括在項目計劃之中，你應該：
a. 召集一次變更控制委員會會議
b. 改變工作分解包，項目時間表和項目計劃以反映該管理要求
c. 準備變更請求
d. 通知受到影響的股東將要對項目立即采取的新計劃
8.上周你在Key West的海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔的項目的范圍變更請求，因為前任項目經理辭職到堪薩斯州開辦鯰魚農場。未判斷項目范圍將由多大程度的變更，你需要將變更請求與以下那個項目文件進行比較；
a. 項目范圍說明
b. 工作分解包
c. 項目計劃（規劃）
d. 項目范圍管理計劃
9.你的組織正在開始著手一個新的項目，配備了虛擬項目小組。根據過去的經驗，你認識到矩陣環境下的小組成員有時對職能經理的配合超過對項目經理的配合。因此，你決定制定；
a. 項目計劃
b. 項目章程
c. 項目范圍說明
d. 人力資源管理計劃
10.你的小組沒有采用你建議的工作分解包，而是開發了一些材料來確定項目的各工作環節和部分?？蛻魧徸h該文件發現需要作出項目范圍的變更，由此提出了變更請求。這是一個由于以下什么原因引起的變更請求：
a. 外部事件
b. 確定產品范圍過程中的錯誤或疏漏
c. 增值性的變更（增加項目價值）
d. 確定項目范圍過程中的錯誤或疏漏
11.邏輯框架分析是以下什么例子
a. 收益衡量方法
b. 經濟模型
c. 決策模型
d. 層次分析方法
12.你是一個系統集成項目的經理，該項目將使人們能在各地醫院的急診室購買到彩票。你的公司開發適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設備。你的外包管理員告知你要準備一份產品描述，該文件應被稱為：
a. 工作說明
b. 合同范圍說明
c. 項目章程
d. 合同
13.由于一項新的政府規定，你必須變更你的通信項目的范圍。項目目標已經做了若干變更。你已經對項目的技術和規劃文件做了必要的修改。你的下一步應該是：
a. 適當通知股東
b. 修改公司的知識管理系統
c. 獲取贊助人和客戶的正式認可
d. 準備績效報告
14.你已經被任命為你的組織的一項新項目的項目經理，必須準備項目規劃。為幫助制定項目的框架，你決定準備工作分解包以描述工作的規模和復雜程度。沒有現成的工作分解包模板可資利用。為了準備工作分解包。你首先必須：
a. 估計每個項目可交付成果的成本和使用壽命
b. 確定項目的注意可交付成果
c. 確定項目的每個可交付成果的組成成分
d. 明確主要任務
15.為了建立各智能組織于工作分解包之間的聯系，項目經理應該采用；
a. 工作分解包指數
b. 項目工作分解包
c. 成本帳目矩陣
d. 工作包任務指數
16.在以下什么情況下要求書面變更指令：
a. 各種規模的項目
b. 大型項目
c. 具備正式配置管理系統的項目
d. 變更控制系統成本合理化的項目
17.你的技術小組領導準備提出一項增值變更請求，該變更將導致項目范圍的擴大。為了評估執行變更導致的變化的程序，你已經要求進行獲得價值分析。這種方法是一種：
a. 績效衡量技術
b. 配置管理方法
c. 成本核算程序
d. 項目范圍報告機制
18.你從事制藥行業工作。你的產品正在進行臨床試驗，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發生長的作用。在項目進行過程中，產品試驗被更加明確地分為四次第一階段試驗和五次第二階段試驗以及六次第三階段試驗。這種情況提供樂一個什么地實例：
a. 質量功能配置
b. 項目活動與工作分解包的密切結合
c. 價值分析
d. 逐漸深入的產品描述
19.你的公司經營地區內最大的化學品處理工廠。公司被指控非法向鎮上的河流傾倒的有毒物質的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時間限制是：
a. 關鍵事件
b. 主要里程碑事件
c. 強制日期
d. 外部依賴
20.你正改造你的廚房，決定為這件工作設計工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設備。在這個例子里，這種關系屬于：
a. 工作開端到工作結束
b. 工作結束到工作開端
c. 工作開端到工作開端
d. 工作結束到工作結束
21.為了實現有效的時間表控制，你的項目小組必須對任何造成未來的問題的事情保持警覺。為了實現這個目的，小組應該：
a. 參閱績效報告
b. 排除任何項目變更
c. 不斷修正時間表管理計劃
d. 評估項目進展
22.你正在進行軟件開發項目。在這個項目中，必須進行大量測試，其中一些需要進行多次。項目包含的一些活動的順序取決于前期進行的活動的結果。例如，如果在檢查中發現樂一個錯誤，項目設計必須修改，由此需要進行額外的測試。
a. PDM網絡
b. PERT網絡
c. GERT網絡
d. XDM網絡
23.你已經對項目時間表提出樂幾項修改。在某些情況下，你的時間表延遲現在變得嚴重了。為了確保獲得精確的績效衡量信息。你應該：
a. 發布時間表更新信息
b. 重新設計時間表基線
c. 設計一個主時間表
d. 準備提出變更請求
24.你負責對項目進行成本估計工作。因為要求成本估計盡可能精確，所以你決定作出保守的估計。你的第一步工作是：
a. 確定一種計算機工具幫助進行估計成本
b. 利用以前的項目成本估計
c. 確定并估計項目的每項工作的成本
d. 咨詢各方面的專家，并在他們的建議的基礎上進行成本估計
25.當你評估項目的成本績效數據時，根據數據與基線的偏差程度將作出不同的反應。例如，10％的偏差可能不需立即作出反應，而 100％的偏差將需要進行調查。你如何處理成本偏差的描述應該包括在以下什么文件里：
a. 成本管理計劃
b. 變更管理計劃
c. 績效衡量計劃
d. 偏差管理計劃
26.在你的項目中，你需要將成本分配到發生該成本的期間。為此，你應該：
a. 識別項目各組成部分以分配成本
b. 將項目時間表作為成本預算的輸入項
c. 進行詳細和精確的成本估計
d. 制定成本績效計劃
27.每次你會見你的項目贊助商時，她都強調對你的電子商務項目進行成本控制的重要性。她總是詢問有關成本績效的情況，那些預算實現了，那些預算沒有實現。為了回答她的問題，你應該提供：
a. 績效報告
b. 績效衡量圖表
c. 資源生產力分析
d. 趨勢分析統計數據
28.你接到了一個你的副總裁打來的緊急電話，她要在15分鐘后與一位潛在的客戶商談一個大型和復雜的因特網項目。她需要你在30秒內答復該項目的成本將是多少。你迅速回顧了過去類似項目的情況以及未知因素，然后給予她一個答復。你的成本估計是：
a. 明確的
b. 預算
c. 量級
d. 詳細的
29.你為一家咨詢公司管理電子商務項目。負責的合作方強烈關注最大程度的賺取利潤來提高其回報。他不斷詢問利潤值有多大。他真正關心的是以下哪種利潤：
a. 營業利潤
b. 預期利潤
c. 毛利
d. 累積利潤
30.由于你的項目的范圍發生變更，因此成本基線也發生變更。你的下一步將是：
a. 估計范圍變更的程度
b. 更新預算
c. 記錄獲得的經驗
d. 執行得到批準的范圍變更
31.你的公司建立一個項目管理人員的獎勵和認可制度。項目成本績效被作為決定獎勵的依據。如何才能確保獎勵反映真實的績效：
a. 考慮超時工作量
b. 確定成本基線
c. 利用獲得價值管理來監督績效
d. 分別對可控制成本和非可控制成本進行估計和編制預算
32.你是你的項目的管理員。你的項目經理需要你提供下12個月的成本預計。他需要這些信息決定是否對主要建設項目提高預算或是降低預算。除了常規信息來源，以下那些是你要考慮的：
a. 類似項目的成本預計
b. 工作分解包
c. 長期天氣預報
d. 現在已經提出的變更請求
33.以下哪項提供了基于項目績效的項目總體預期成本：
a. ETC
b. CPI
c. EAC
d. TCPI
34.最近，你所在的雞產品加工公司經歷了幾起公司產品引起的健康恐慌事件。這是在三周內在不同地點同時發生的幾起獨立事故。公司過去從未發生過類似事件，并且確信公司的質量檢查體系沒有問題。但是，最近新引進了加工系統。你是這個新加工系統的項目經理，被要求領導一個小組對情況進行調查并執行任何必要的項目變更。為幫助分析新的加工流程，你和你的小組決定使用以下什么技術：
a. 系統流程圖
b. 試驗設計
c. 帕累托分析
d. 控制圖表
35.缺陷等級評估應該被利用來指導糾錯行動。這是以下什么原則的要求：
a. 趨勢分析
b. 項目檢查
c. 控制圖表
d. 帕累托圖表
36.根據你的制造項目的質量控制衡量結果，管理層認識 到需要立即采取措施更正材料需求規劃的錯誤，避免未來的在其它項目上造成問題并最大程度減少重復工作。為了進行必要的更正，你應該遵循：
a. 組織的質量政策
b. 質量管理計劃
c. 確定的操作規范和程序
d. 總體變更控制程序
a. 設計一個試驗
b. 利用清單
c. 進行趨勢分析
d. 進行審計
38.你的質量保障部門最近對你的項目進行了質量審計，提出了一些發現的問題和建議。一項建議看來很關鍵，應該得到執行，因為它影響到是否能向客戶成功交付產品。如果建議不被采納和執行。產品將不符合要求。你的下一步應該是：
a. 召集項目小組會議，查明誰應該為此問題負責
b. 對應對忽視該問題負責的小組成員重新分配任務
c. 立即重新制作產品
d. 提出變更請求以進行必要的更正行動
39.你的公司開始與其它三家公司進行合資公司的動作。你贏得了一個重要的國際合同，在你的客戶的酒店進行場外馬賽。你被任命為這個項目的經理。你的客戶最近贏得了Malcolm Baldridge獎，對所有項目質量要求很高。除了要求制定項目計劃外，你的合同還要求制定單獨的項目質量管理計劃，該計劃作為合同的交付成果。你正與由來自合資公司各成員公司雇員組成的核心小組一起制定項目質量管理計劃。你的第一步工作是：
a. 為質量管理工作流程確定特定的標準
b. 為項目制定質量標準
c. 為項目制定質量政策
d. 為項目規定明確的質量管理工具和質量管理責任
40.你認識到了你的項目中質量管理的重要性。但是你也意識到了質量控制產生成本而項目的預算有限。降低質量控制成本的方法之一是：
a. 確?？傮w質量計劃符合ISO標準
b. 運用統計抽樣
c. 在整個生產流程中實施質量檢查
d. 運用趨勢分析
41.你的管理層規定在項目每個階段末進行質量審計。這種審計是組織的什么流程的一部分：
a. 質量保障流程
b. 質量控制流程
c. 質量改進計劃
d. 流程調整計劃
42.你為地區內最大的醫院任職項目經理。研究表明病人在就醫前需要等待的時間很長。事實上，在過去幾個月里，幾位病人在等待就醫過程中不幸去世。這些事件成了醫院在公共關系上的一場噩夢。你領導一個小組探察問題出在什么地方并提出和執行解決方案。為幫助識別造成問題的因素。你和你的小組將應用以下那種技術：
a. 因果分析圖表
b. 帕累托分析
c. Scatter分析
d. 控制圖表
43.你剛剛從公司組織的日本之行回來，在日本你參觀樂世界上最大的soba面條生產廠。你從此對Imai-san’s 看板的質量哲學推崇備至。雖然你的項目是為公司高級管理人員的偶爾休息安裝辦公室高低床，與制造面條的工藝完全不同，但是看板的原則依然適用?？窗宓牟粩喔倪M質量的原則強調了：
a. 客戶滿意度成本更重要
b. 在經營過程中進行根本性的變更
c. 逐步增強的改進
d. 通過質量控制提高士氣
44.質量控制測試和衡量的結果被用來：
a. 作為質量計劃的考慮因素
b. 制定操作規范
c. 制作控制圖表
d. 作為質量保障的考慮因素
45.你被任命為對公司前途至關重要的項目的經理。如果項目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會被解雇。你認識到必須進行最嚴格的項目資源控制。你會為項目選擇怎樣的組織形式：
a. 強矩陣
b. 計劃型
c. 項目協調型
d. 弱矩陣
46.你管理一個虛擬項目小組。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會一到兩次。項目已經進行幾個月，你強烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個團隊的一員。為了改變這個局面，你應該：
a. 確保每位成員通過電子出件作為通訊手段
b. 指令小組成員執行組織安排的任務
c. 創造出強化成員分散小組的團結性和標志事物和結構
d. 向小成員提供最先進的通訊技術和工具并指導使用
47.你為新項目組建的小組包三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認識并曾一起工作過。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是：
a. 與每位成員單獨會談任務分配
b. 制定責任分配矩陣并向每位成員分配任務
c. 向成員分派項目計劃和工作分解包
d. 召集項目啟動會議
48.假設你同公司的首度執行官是鄰居，有著良好的私人關系。最后，你的公司任命你為對于公司實現明年的財務目標很關鍵的一個項目的經理。以下哪種對于項目經理適用的權力是你最需要依靠的：
a. 施加影響的權力
b. 獎勵的權利
c. 正式的權力
d. 作為專家的權利
49.你的項目小組成員一直抱怨沒有團隊的感覺，因為他們位于大樓的分散的不同位置。為了改變這種情況，你設計了一個項目標識印T恤上。但效果不佳。你的下一步是：
a. 發布新簡報
b. 制造關于項目的神秘氣氛
c. 設立項目的“作站指揮室?！?/DIV>
d. 制定小組成員如何與其它股東溝通的指導原則
50.你的兩個小組成員就一個小技術問題發生爭執。你與他們會面，希望通過找到共識來解決爭端。你將采用哪種沖突解決方法：
a. 退讓
b. 淡化爭議
c. 分辨對錯，解決問題
d. 妥協
51.一位受雇于一家設計公司的建筑家被老板要求向工程承包項目管理小組解釋在Okefenokee沼澤地建設圓屋頂的主要設計考慮。有趣的是，工程承包公司的所有權人與建筑家的工作項目沒有任何關系，卻是建筑家老板的妻弟。這個情況表明：
a. 項目的組織上，技術上和人員關系上的界面經常同時出現。
b. 作為項目經理，溝通應依據指揮鏈進行
c. 建筑家的參與是對組織規劃的限制
d. 你應該永遠依從老板的指令
52.你的項目已經進行了一段時間，但是各項指標顯示存在一些問題。你所發現的不好的團隊協作情況不包括以下哪一項：
a. 受挫情緒
b. 過多會議
c. 對項目經理缺乏信任和信心
d. 會議成效不佳
53.作為項目經理，你認識到項目小組建設對于項目的成功很重要。因此，你想考察你的小組工作的技術環境如何。有關信息可以在以下哪項文件中找到：
a. 小組章程
b. 項目計劃
c. 人員配備管理計劃
d. 組織政策和指導原則
54.你的某些小組成員不斷發生口角，缺席和工作表現不佳的情況。你已經安排了一次在當地山區進行的團體活動，包括芳香療法，品嘗美酒，意見調停和溫泉浴等等。其它更有趣的活動包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動的主要目的是：
a. 改善小組工作業績
b. 提高士氣
c. 提高質量
d. 提高個人績效
55.當各小組成員對職能經理和項目經理雙重負責的時候，小組建設經常會顯得比較復雜。對這種雙重負責關系有效管理通常是誰的職責：
a. 有關小組成員
b. 項目經理
c. 項目所有權人和贊助人
d. 職能經理
56.你是一個為期兩年的項目的經理，現在開始項目的第二年。自項目開始后，部分項目功能和人員職責發生樂變化。一些小組成員離開了項目，另外一些人員加入了進來。此外，一些已經完成的工作包未被接受并被退回。一些成員認為這些被退回的工作包應該重新審查或至少應該得到考慮。由于一位重要成員的離職，有三個工作包已經比時間表延后了五周。你似乎不知道誰應對許多項目活動負責。為了控制該項目，你需要：
a. 根據當前的資源情況對你原來的人員管理計劃重新設定基線
b. 轉而采取計劃型組織結構從而最大程度控制資源分配
c. 與小組一起制定一個責任分配矩陣
d. 重新進行分工，將技術骨干分配執行關鍵任務
57.以下哪一項是對人員配備的限制因素：
a. 以下哪一項是對人員配備的限制因素：
b. 有關組織進行新的招聘
c. 外包項目
d. 對小組成員的培訓要求
58.在最近一次項目進展評估會議期間，一位成員試圖批評其它成員并貶低他人的地位。這位成員的行為屬于：
a. 求取承認
b. 阻礙團隊者
c. 攻擊者
d. 支配者
59.在你正在結束你的項目。在最后的工作中，大多數沖突源自：
a. 時間表的問題
b. 成本超支
c. 技術問題
d. 客戶不接受
60.一些不同的股東參與了你的項目，他們的一些目標似乎是相互沖突的?？傮w來講，在解決股東爭議過程中，應該支持：
a. 贊助者
b. 高級管理人員
c. 執行機構（組織）
d. 客戶
61.你是公司負責五個項目的經理。其中一個項目正結束之中，大多數的項目小組成員重新分配了工作。今天，該項目的項目經理詢問是否可以在正式結束項目之前離職以便接受新的任務，因為她必須在三天內到新工作上報到，否則將不得不放棄。你直到現在許多管理工作未完成。你最佳處理辦法是：
a. 任命一位新的經理執行最后的收尾工作，允許原來的項目經理離職，同時詢問她是否可以出息最后的與客戶的會議
b. 要求項目經理留任項目經理職位，因為她是處理最后管理工作的最佳人選
c. 自己進行最后的收尾工作，而不顧你的多項職能
d. 允許項目經理離職向新工作報道，但要求她在業余時間做項目的收尾工作，包括夜晚和周末
62.你負責一個為多個內部客戶服務的系統集成項目，正在制定項目計劃。因為組織內有許多人對這個系統很感興趣，你于是決定制定一個項目通信管理計劃。你制定該計劃的第一步將是：
a. 進行股東分析以評估所需的信息
b. 確定一個生產時間表以規定每種通信產品何時生產
c. 描述你計劃發布的信息的情況
d. 設立一個項目文件庫以保證文件利用更加方便
63.作為一個項目經理，你嘗試運用傾聽的技巧幫助理解他人的意見。在這樣做的時候，你應該：
a. 模擬信息的內容
b. 了解并評價信息內容
c. 評價信息內容然后提出建議
d. 重述內容并表達感受
64.你已經使客戶正式接收了項目。你的下一步將是：
a. 適當地將接受文件散發其它股東知悉
b. 將接受文件并向項目檔案庫歸檔
c. 記錄你與小組成員獲得的經驗
d. 進行項目審計
65.你已經決定組織其它項目經理建立一個學習小組以幫助準備PMP考試。每位學員都渴望獲得認證，因為CEO已經許諾將向每位獲得認證的人獎勵$5,000。那么你將采用何種溝通方式組織該學習小組：
a. 橫向溝通
b. 縱向溝通
c. 正式溝通
d. 外向溝通
66.在項目結束階段，大量的行政管理問題必須得到解決。一個重要問題是評估項目有效性。完成這項評估的方法之一是：
a. 制作績效報告
b. 進行考察
c. 舉行績效評估會議
d. 進行采購審計
67.某人估計每天的通勤將耗費一個小時。她進一步認為最少將花45分鐘，最糟糕的情況下將花1個小時45分鐘。那末，她這個估計的平均差是多少：
a. 10分鐘
b. 15分鐘
c. 50分鐘
d. 60分鐘
68.你在管理在巴布亞新幾內亞的莫瑞斯比港建設一個技術高度復雜，可防御入侵的高級數據中心項目。為世界上最大的零售商之一建造的數據中心將容納多達500臺服務器，該零售商決定在亞洲啟動一個電子商務計劃。雖然地點的選擇經濟上是很可行的，但臺風的威脅 促使你在馬尼拉建造了一個后備中心以防本中心遭洪水襲擊。這種對風險的反應方式屬于：
a. 被動回避
b. 降低風險
c. 主動接受
d. 逃避
69.以下關于證明為什么在項目中定量分析風險的統計方法不應適用的原因中哪一個是不正確的：
a. 輸入的數據可能不正確或不完整
b. 經理有時依賴計算機處理的結果；這種結果詳細，令人印象深刻，但是不夠準確，從而使決策變得困難
c. 風險專家可能理解統計的復雜性，但難于表達他們掌握的東西
d. 統計技術被認為太理論化，而不適用于風險分析
70.以下哪一項事風險管理中的糾正行為：
a. 進行風險審計
b. 進行特別的風險反應規劃
c. 執行應急方案
d. 進行風險評估
71.你是建設一家豬場項目的經理。地方居民和環保團體反對該項目。他們提出了各種數據顯示牲畜內臟和尸體將在當地埋葬，引起有害甚至有毒氣體危害當地居民健康。他們已經威脅要將公司告上法庭。你已經花費了很多時間與這些團體交涉以平息他們擔心。在多次會議后，你說服你的管理上層同意將項目轉移到其它鎮外的場所。這是哪種風險反應方式：
a. 被動接受
b. 主動接受
c. 降低風險
d. 回避風險
72.你管理一個涉及到一批不同承包商的項目，改進項目設計和開發一種新的航空電子系統。項目幾乎就要完成。四年來，你外包了10個不同的合同。一些承包商完成得很好，也很好相處，但其中一個承包商造成了不少困難，而你不得不終止合同。另一個承包商在獲得報酬前必須完成一些技術文化工作。還有一個承包商有一些發票未報銷，因為他沒有遵守合同的條款。為了結束所以這些合同項目你應該：
a. 書面通知每個承包商項目已經結束
b. 為未來的查閱方便編制一個完整的附有索引得記錄和合同文件
c. 進行差異分析
d. 進行采購審計
73.當你正在結束項目下的所有合同時，你應該審查以下文件，除了哪一項：
a. 正要結束的合同文件
b. 采購審計結果
c. 發票和支付記錄
d. 供應商合同履行情況報告
74.你正在為你的組織的一個新項目工作。你的公司現有員工能夠滿足項目的要求；然而項目的某些方面對于你的公司是全新的。你意識到某些產品的專業供貨商也許能滿足項目的許多（如果不是全部）要求。你正在制定項目計劃，需要決定如何最好配備人員以及如何處理資源要求。你的第一步應該是：
a. 進行“購買”還是“自造”的分析
b. 進行市場分析
c. 通過RFP向供應商尋求建議以決定是否外包項目
d. 審查采購部門的合格供應商名錄，并發出RFP來選擇供應商
75.你計劃將為公司提供項目管理培訓的合同外包。你認為潛在的承包者與能頒發項目管理碩士文憑的重點大學有聯系將是挑選承包者時考慮的重要因素。這是哪一種例子：
a. 進行獨立評估
b. 為工作情況陳述制定要求
c. 建立衡量體系
d. 建立篩選體系
76.你的職責是確保承包商的績效滿足合同規定的要求。為了有效地進行合同管理，你應該：
a. 舉行投標會
b. 選擇適當地合同類別
c. 實施合同變更控制制度
d. 制定工作情況陳述制度
77.你決定將合同外包給過去一直為你的公司服務的一個承包商。這個承包商過去的項目進度和成本績效記錄很好，與你的工作關系也不錯。你現在的項目雖然與以前的項目有所不同，但該承包商以前承包過的項目與此類似。在這種情況下，為了減小風險，你應該選擇何種類型的合同：
a. 固定價格，依據經濟價格調整
b. 固定價格激勵（固定目標）
c. 固定價格
d. 成本加獎勵
78.你為加拿大Nunavit政府一個項目工作，該工作要求你每天在政府事務辦公室現場。上個月由于大風雪有三天時間你不能在現場。你的缺席得到原諒的是援引合同的哪一項：
a. 精神疾病導致無行為能力
b. 疾病
c. 不可抗力
d. 上帝意旨
答案
1.c. 績效報告
工作成績是為完成項目而從事的活動的結果。工作成績收集起來作為項目計劃的一部分。并應該在績效報告流程中得到運用，向股東報告資源如何利用來實現項目目標。[執行]
PMI1996，44；PMI2000，47
2.d. 利用項目管理信息系統
項目管理系統自項目啟動至項目結束一直為項目的執行提供支持，包括自動和人工兩種體系。[計劃]
PMI 1996，42：PMI2000，44
3.b.可以減少舉行此類會議的頻度
項目進展評估會議在這個項目進行期間應該以不同頻度舉行以交換信息。在項目規劃階段，需要舉行更多的會議以確定目標和方法。在執行過程中，會議的頻度可以降低，因為計劃正在結束執行，客戶需求也基本確定。在項目結束前，會議頻度將提高以增強協調。[執行]
PMI1996，43；PMI2000，47
4.a.具有關于產品的適當技術和知識
產品技能和知識是項目計劃過程中主要的因素。項目所需要的技術和知識在項目計劃過程中得到明確并通過人員配備得到滿足。[執行]
PMI1996，43；PMI2000，46
5.b.工作授權體系
作為項目計劃執行工具，工作授權體系是正式的工作授權程度，確保工作按照正確順序適時進行。通常，書面授權被用來開始一項特定工作包。在某些情況下，口頭授權即可。[執行]
PMI1996，43；PMI2000，47
6.a.項目規劃（計劃）方法
不論是像標準表格和模板那么簡單還是像Monte Carlo分析法那么復雜，項目計劃方法包含了文件信息和技術及工具。[計劃]
PMI1996，41；PMI2000，44
7.c.準備變更請求
T變更請求應該詳細說明變更的性質和對項目的影響。記錄變更情況和批準變更的主體情況是重要的，以防未來意見分歧。變更請求應輸入總體變更控制系統。[控制]
PMI1996，45；PMI2000，48
8.b.工作分解包
工作分解包 規定項目的范圍基線，為項目的任何可能發生的變更提供了基礎。[控制]
PMI1996，57；PMI2000，63
9.b.項目章程
雖然項目章程不能阻止沖突發生，但它提供了一個框架幫助解決沖突，因為它說明了項目經理利用組織資源執行項目的權限。[啟動]
Meredith與Mantel 2000,238
10.d.確定項目范圍過程中的錯誤或疏漏
材料單提供了關于裝配線，分裝配線和完成最終產品所需的部件的結構說明，而工作分析包是對項目各部件根據可交付成果分類的方法，用以確定項目的總體范圍。在應該應用工作分解包的情況下利用材料單可能導致范圍確定錯誤并相應需要提出變更請求。[控制]
PMI1996，57；PMI2000，63
11.c. 決策模型
邏輯框架分析是一種決策模型，可用以進行項目選擇。[啟動]
PMI1996，50；PMI2000，54
12.a.工作說明
許多項目涉及到承包商為購買方工作的情況。在這種情況下，購買方提供最初的產品描述，也成為工作說明。[啟動]
PMI1996，49；PMI2000，54與151
13.a. 適當通過股東
范圍變更通過計劃流程得到反饋，并可能需要對成本，時間，質量和其它項目目標進行修正。一旦技術和計劃文件更新，應該通知股東。[控制]
PMI1996，58；PMI2000，63
14.b. 確定項目的注意可交付成果
這是項目分解的第一步。應該就項目如何組織對可交付成果作出規定。例如，項目壽命周期階段可以作為分解的第一層次，而項目可交付成果在第二層次分解中反復出現。工作分解包的每個分支的組織原則可能各不相同。[計劃]
PMI1996，52－54；PMI2000，57－59
15.c.成本帳目矩陣
成本帳目矩陣是一頁圖表，將職能組織與工作分解包各要素聯系起來。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左欄縱向列出職能部門。當各職能部門需要完成工作分解包要素時。將標記X。成本帳目矩陣提供了一個關于工作分解包的有用歸納。[控制]
Fleming1988，36與86
16.a.各種規模的項目
需要一個系統仔細檢查對要求的變更。利用書面變更請求單促使請求人對提出請求負責，避免輕率地變更請求。[控制]
Frame1995,153
17.a.績效衡量技術
績效衡量技術包括偏差分析，趨勢分析，獲得價值分析和績效評估，它們幫助評估在項目執行中任何可能出現的偏差，從而確定偏差并采取必要的糾正措施。[控制]
PMI1996，58；PMI2000，63
18.d.逐漸深入的產品描述
產品描述在項目早期階段不夠詳細，到了后期將逐漸詳細。[啟動]
PMI1996，49；PMI2000，53
19.c.強制日期
由項目贊助人，客戶或其它外部因素決定的交付成果日期是強制日期。[計劃]
PMI1996，67；PMI2000，74
20.d.結束到結束
前期活動在隨后的活動開始之前必須結束.[計劃]
PMI1996，63；PMI2000，69
21.a.參閱績效報告
績效報告提供關于時間表執行情況，因此能夠提示小組可能出現的問題。[控制]
PMI1996，71；PMI2000，80
22.c.GERT 網絡
臨時應變的圖標制作方法，如GERT被用以解決漏洞。比如測試需要重復超過一次，或者程序臨時的變化，比如由于檢查出錯誤而需要更新設計[計劃]
PMI1996，63；PMI2000，70
23.b.重新設計時間表基線
有時時間延遲非常嚴重以至必須重新設計時間表基線。這表明將時間控制與總體項目變更控制系統結合的重要性。[控制]
PMI1996，72；PMI2000，80與81
24.c.確定并估計項目的每項工作的成本通過分別估計每項目工作的成本從而獲得總成本值。估計較小的工作的成本比估計復雜工作的成本容易,從而提高了精確度。[計劃]
PMI1996，77；PMI2000，88
25.a.成本管理計劃
成本管理和控制集中在變量上.某些變量可以接受,而其它超出一定范圍的變量則不能接受。所有的項目經理對變量的處理結果都在成本管理計劃中加以說明。[計劃]
PMI1996，78；PMI2000，89
26.b.將項目時間表作為成本預算的輸入頁
項目績效評估依賴成本和時間表信息。項目經理需要知道成本會在何時發生以及何時實際發生了該成本。項目時間表說明了分配了成本的項目各部分何時開始何時結束。[計劃]
PMI1996，79；PMI2000，90
27.a.績效報告
獲得成本績效信息時確定是否存在需要糾正的偏差的第一步?？冃蟾孢€能提醒項目小組可能造成問題的情況。[控制]
PMI1996，80與81；PMI2000，91與92
28.c.量級（Order-of magnitude）
量級估計，也成為范圍估計，它的準確度為－25％到＋75％，且沒有詳細數據。[計劃]
Ward 2000,139
29.a.營業利潤
營業利潤是在直接或間接扣除成本后的收入
Friedman 1994，421
30.b.更新預算
預算更新反映對批準的成本基線的修改，通常是對項目范圍變更得反應。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
31.d.分別對可控制成本和非可控制成本進行估計和編制預算
獎勵和認可制度必須使績效和獎勵的更新明確，清楚并可以實現。此外還應應用可靠的方法估計，預算并記錄可控制成本。[計劃]
PMI1996，73；PMI2000，85
32.d.現在已經提出的變更請求
變更請求可能對成本有影響,并造成預算的增加或者降低。[控制]
PMI1996，80；PMI2000，91
33.c. EAC
在衡量了成本績效和處理了變更后,項目經理能夠計算總成本,或在項目完成時的計算。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
34.d.控制圖表
控制圖表的功能在于顯示隨時間推移的項目結果，以確定是否結果的差異是由隨機出現的變量偏差造成的。雖然經常用來追蹤重復出現的情況，控制圖表也被用來監控項目管理流程，如成本和時間表變量，范圍變更的數量和頻度以及項目文件的錯誤。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
35.d.帕累托圖表
帕累托圖表是歷史數據圖表。按照頻度排序，顯示識別出現的原因引起了哪些結果。項目小組應該首先處理造成最大缺陷的問題。帕累托圖表與帕累托法則有概念上的聯系，認為小數量的原因可以引起大量的問題。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
36.d.總體變更控制程序
項目計劃調節包括根據質量控制措施立即進行糾正或預防。在某某情況下，要根據總體變更控制程序進行調整。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
37.c.進行趨勢分析
趨勢分析通過數學方法依據歷史數據預測未來情況，用來監控技術方面的績效和成本以及時間表執行情況。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
38.d.提出變更請求以進行必要的更行動
質量審計獲得的信息可用來改善質量系統和績效。在多數情況下，改善質量要求進行變更請求。[執行]
PMI1996，89；PMI2000，102
39.c.為項目制定質量政策
質量政策包括組織最高管理層關于質量的總體意圖和方向。如果項目執行機構缺乏正式的質量政策，或者項目包括若干個執行機構，項目管理小組就必須制定一個質量政策，作為質量計劃的一部分。[計劃]
PMI1996，85；PMI2000，98
40.b.運用統計抽樣
由于是抽樣統計，節省了大量的質量控制成本。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
41.a.質量控制流程
質量保障是一種管理功能，幫助確定是否質量標準得到貫徹，包括質量體系中所有計劃的和系統的活動，并貫穿項目的整個執行過程。[執行]
PMI1996，88與89；PMI2000，101與102
42.a.因果分析圖表
因果分析圖表，也被稱為Ishikawa圖表，顯示各種原因如何造成潛在問題。[計劃]
PMI1996，86；PMI2000，98
43.c.逐步增強的改進
日本工程師Imai創造了這一方法，在重復的流程中每次逐漸地進行小幅度改善。[執行]
Imai 1986,3
44.d.作為質量保障的考慮因素
質量控制衡量結果是質量控制測試的記錄，用來進行比較和分析。作為質量保障的輸入信息，它包括了質量體系中計劃的和系統的活動，以確保項目將滿足質量標準。[執行]
PMI1996，88；PMI2000，101
45.b.計劃型
在計劃型組織結構中，所有小組成員直接和單獨地向項目經理報告工作。項目經理對資源的控制最為徹底，因此比其它類型的組織結構擁有更多的權力。[計劃]
PMI1996，20；PMI2000，20
46.c.創造出強化成員分散小組的團結性的標致事物和結構。
小組成員需要標志性事物強調團隊的統一性。標致事物應顯示團隊的成績，并在整個組織中可清楚識別。[執行]
Kostner 1994,53與54，170
47.d.召集項目啟動會議
項目啟動會議在項目啟動時召集，其間唯一的一次提出項目章程并討論項目目標，以及制定工作報告制度。[執行]
Frame 1994,157
48.a.施加影響的權力（Referent）
施加影響的權力建立在權力較小的人員與權力大的人員之間關系基礎之上。在說服上級和項目經理需要向上級尋求支持的情況下最有效。[計劃]
Kirchof與Adams1989,26與27
49.c.設立項目的“作戰指揮室”
為項目小組成員提供相互認識和放松的場所能有助于小組的建設。[計劃]
Frame1994，156-160
50.b.淡化爭議
淡化分歧強調共識保持了氣氛的融洽。[執行]
Kirchof 與Adams1989,10
51.a.項目的組織上,技術上和人員關系上的界面(interface)經常同時出現
項目界面規定了正式和非正式的工作匯報關系。這些界面經常變化而且復雜，可能同時出現。[計劃]
PMI1996，95；PMI2000，109
52.b.過多會議
項目小組會議的目的是集中討論資源和技能問題。抱怨和制定規矩的會議過多對士氣是一種打擊。[執行]
Stuckenbruck 與Marshall 1985,7
53.b.項目計劃
作為小組建設一部分，項目計劃說明小組的技術方面的安排。[執行]
PMI1996，100；PMI2000，115
54.a.改善小組工作業績
小組建設最終導致績效提高。[執行]
PMI1996，101；PMI2000，116
55.b.項目經理
對這種雙重關系的有效管理對于項目的成功很關鍵，因此通常是項目經理的職責。[執行]
PMI1996，99；PMI2000，114
56.c. 與小組一起制定一個責任分配矩陣
責任分配矩陣依據項目范圍規定安排項目小組成員的功能和責任。它規定誰是負責人，誰是參與者，誰必須停止某種活動。[計劃]
PMI1996，96；PMI2000，110與111
57.b.有關組織進行新的招聘
參與項目的組織可能有自己關于人員配備方面的政策和指導原則。這些政策對項目經理組建項目小組是一種限制。[計劃]
PMI1996，98；PMI2000，113
58.c.攻擊者
攻擊者批評他人并貶低他人的作用，具有破壞性。其它還包括阻礙團隊者，逃避責任者，求取承認者，以及惡意破壞者。破壞性行為將危害小組建設。[執行]
Stuckenbruck與Marshall985,48與49
59.a.時間表的問題
任何項目進行過程中的時間表進度變化在項目的收尾階段都會變得十分明顯。在收尾階段，有嚴格的最終期限要求的項目的工作經常是非常緊張的。集中體現在趕時間和保證質量上。[終結]
Meredith與Mantel200，241與242
60.d.客戶
客戶的要求必須得到滿足。但是其它股東的利益和要求也必須得到重視，因此解決矛盾和分歧是項目經理的重大挑戰。[執行]
PMI1996，17；PMI2000，18
61.a.任命一位新的經理執行最后的收尾工作,允許原來的項目經理離職,同時詢問她是否可以出息最后的與客戶的會議
雖然執行收尾工作的經理可能缺乏技術知識，但可以聯系前任經理或向其它小組成員求教。要求前任經理出席與客戶的會議可以保證工作成果最終得到接收，并保持與客戶連貫的工作關系。[終結]
Meredith與Mantel2000，554－556
62.a.進行股東分析以評估所需的信息
股東分析用來確定股東對信息的要求，并明確這些信息的來源。分析應該包括提供所需信息的方法和技術。[計劃]
PMI1996，106；PMI2000，120
63.d.重述內容并表感受
傾聽要求對說話者的談話感同身受，目的是理解他的觀點和感受，而不要對談話內容進行價值判斷。[執行]
Covey 1989,239-241
64.a.適當地將接受文件散發其它股東知悉
對項目的正式接收要求提交有關文件，該文件應表明客戶已經接收項目產品。在其它管理收尾工作開始之前，這些文件散發給股東審閱。[終結]
PMI1996，109與110；PMI2000，125與126
65.a.橫向溝通
溝通技巧是幫助發言者與聽眾之間進行溝通。橫向溝通在同級和同事之間進行，即它不同于在不同級別的人之間的溝通[執行]
PMI1996，107；PMI2000，121
66.c.舉行績效評估會議
績效評估會議對于評估項目成功和失敗也是有價值的。[終結] PMI1996，108與110；PMI2000，123與125
67.a.10分鐘
SD=b-a/6=105mm.-45min./6=60/6=10min
[計劃]
PMI1996，116；PMI2000，135
68.c.主動接受
接受意味著接受風險的后果。接受可以是積極主動的。例如制定應急計劃以備風險發生之需，或者是被動的接受，比如在某些活動超過限度后接受降低的利潤。[計劃]
PMI1996，119；PMI2000，143
69.d.統計技術被認為太理論化，而不適用于風險分析
利用統計方法對風險進行定量分析有許多困難，但理論化不是其中的一個理由。[計劃]
Carter et al.1994,33
70.c.執行應急方案
在風險管理中，應急糾正行動是按照風險管理方案進行調整和變更以取得預期的效果。包括執行計劃的風險應對措施，如應急方案，或者執行臨時措施。[控制]
PMI1996，121；PMI2000，146
71.d.回避風險
風險回避是指改變項目計劃以消除風險或風險狀態，或者保護項目目標不受削弱。通常要求通過消除風險原因來消除特定風險。[計劃]
PMI1996，119；PMI2000，142
72.d.進行采購審計
采購審計是對采購流程的審查，以識別成功和失敗的行為。獲得的數據和信息可以被項目的其它采購工作采用或被項目執行機構的其它項目利用。采購審計是合同收尾結流程的一部分。[終結]
PMI1996，133；PMI2000，159
73.b.采購審計結果
應該審查的文件包括合同本身，承包商制作的技術文件，承包商績效報告，財務報告以及與合同有關的檢查報告。在這個終結流程中采購審計是可利用的工具。[終結]
PMI1996，133；PMI2000，159
74.a.進行“購買”還是“自造”的分析(make-or-buy-analysis)
這種分析采購計劃工具，用來決定特定產品是否可以由項目執行機構自己以合理成本制造，還是應該外包制造。分析包括對直接成本和間接成本的分析。[計劃]
PMI1996，126；PMI2000，150
75.d.建立篩選體系
篩選體系為一個以上的評價標準設定最低的要求。[執行]
PMI1996，126；PMI2000，150
76.c.實施合同變更控制制度
合同變更控制制度確保溝通變更得到正確的批準，并且所有應該知情的人員得到變更通知。[執行]
PMI1996，132；PMI2000，158
77.c.固定價格（Firm-fixed-price）
在固定價格合同中，承包商不考慮成本完成一定工作后接受固定金額的報酬。這種合同使得承包商的風險最大，因此刺激承包商努力降低成本。[計劃]
Dobler與Burt1996,342
78.c.不可抗力
不可抗力條款用以保護任何一方不受不可控制的事件或非由他們疏忽造成的后果的影響，例如，自然災害，戰爭，騷亂或罷工等等。[執行]
Garrett1997, 37
原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com
