騰訊大調整一年，任宇昕冷靜革命

任宇昕至少有三個月沒碰過游戲了。

這樣的事發生在這位幫騰訊打下互娛江山、被譽為“游戲之王”的首席運營官身上，不那么常見。在過去的十多年里，他經常晚上都打一小會兒游戲，既當作產品體驗，也是每天長達十幾小時工作之余，難得的休閑時刻。

現在，這位騰訊三號人物的日程表里塞進了更多的會議，從早到晚，有時連中午都要加開午餐會。2019年過完春節，任宇昕干脆把自己的辦公室從駐扎了6年的深圳科興搬到濱海大廈，以便把通勤時間從1小時減少到20分鐘之內。

這些會議的議題大多指向一年前騰訊新成立的平臺與內容事業群（簡稱PCG），他現在把90%的精力花在這里。“今年能明顯感覺到他的緊迫感比過去更強了。“一位接近任宇昕的人士對36氪說，“很多時候都是他主動提要見誰，聊什么。”

作為騰訊最高指揮部——“總辦”里最年輕的成員，任宇昕像其他幾位一樣低調謙和，鮮少拋頭露面，而他過去輝煌的戰績又使其鋒芒難以掩蓋：這位“游戲之王”不僅曾指揮著一支虛擬大軍，在10年前成功擊敗當年最有勢力的游戲公司盛大，成為中國乃至全球游戲收入最高的公司，從而確立了目前騰訊三分之一以上收入和利潤的根基；還在其后數年為騰訊構建了一個龐大的內容泛娛樂帝國版圖，這是當年陳天橋曾心心念念卻半路夭折的夢想。

連接、內容和產業互聯網是馬化騰提出的騰訊戰略。不過，在很長一段時間里，社交和游戲業務的過于強大，讓騰訊難于回答“我是誰”的問題——在某種意義上，這個問題的答案取決于騰訊的大內容是什么、做得怎么樣。

遇事不慌、屢次后發制人的任宇昕成了找方向的不二人選。當年在IEG（騰訊互動娛樂事業群），每次發生嚴重的運營事故，他都會瞬間進入冷靜模式，立馬開始分析接下來每一步該怎么做。

騰訊不乏內容帝國的雄心，也有足夠豐富的產品線，以及平臺+內容的泛娛樂戰略。以至于這家公司至今不愿與字節跳動對標，因為從內容版圖與愿景來看，外界頻繁提到的短視頻業務微視充其量只是其龐大版圖中的“冰山一角”。

“當時接MIG（移動互聯網事業群）和OMG（網絡媒體事業群）時挺被動的，是被通知的。這兩個BG各自都遇到一些挑戰，例如遇到原有BG的負責人離職或者公司內的變動，也面臨業務上的挑戰。”在不久前的一次公開露面中，任宇昕坦承。

問題更多出在內部，原有的各業務線獨立發展的機制難以形成合力。“以前沒有人站在整個內容的全局去思考我們的戰略，看哪里有些新的機會要去掃描，要跟蹤發現。”任宇昕對36氪說。以短視頻業務為例，微視起大早趕晚集，“我們反思其中一個原因就是產品分散在不同BG，沒有人覺得這是屬于自己的事。”

在平靜的水面之下，任宇昕再一次開啟了改革。

2018年9月30日，伴隨著騰訊有史以來規模最大的一次架構調整，騰訊業務最多、規模最大的部門PCG誕生了，新聞、長短視頻、影業、動漫、信息流、社交平臺被裝進一個籮筐。各級管理干部和產品業務來自于原先四個不同的事業群，員工數量超過八千人。

“原本他的頭發中間還都是黑的，但這一年也開始白了。”一名跟隨任宇昕工作十年之久的騰訊員工說。從1到N，并不比從0到1更容易——比起2004年只身帶領幾十名員工鬧互娛革命，任宇昕的二次革命尤為艱巨。

 

騰訊有了合伙人制

“930”架構調整之后的第一次PCG管理層會議，一直從中午持續到凌晨一點鐘。

幾個VP因為賽道和業務怎么劃分的問題發生了激烈的爭論，說話不再委婉——這種局面在騰訊高層過去極為罕見。

回顧930后這一年中最艱難之處，任宇昕覺得是“大家思維和方法論的統一”，而最大的挑戰則來自”內部整合”。用合伙人制把大家擰在一起，是他想出的辦法——這在習慣了對每位VP都單獨考核的騰訊，也從未有過。

在新領導班子的8個VP中，變化比較大的分別是當時負責QQ和QQ看點的殷宇，QQ空間和微視的梁柱，應用寶、QQ瀏覽器和天天快報的林松濤。業務有所重疊，需要重新分工。

“他們三個原本各自負責的事情要怎么重新調整，這個影響很大。”任宇昕回憶說，當時PCG的業務究竟怎么分工還沒有定，而他有一些原則性的想法，比如QQ和QQ空間原本分屬不同的人領導，將來則得由一個人來統一領導社交賽道。

“你手上做了兩三個產品，這都像是你的孩子，現在要把它給別人，包括產品所在的團隊都要過去。”另一位與會人士跟36氪解釋，“肯定會有人不愿意，而且大家剛剛聚到一起，也并不一定互相有很深的了解和信任。”

PCG管理層在第一天并沒能達成一個結論和共識，會議不得不在第二天繼續?？赡苁且驗槊總€人都在晚上經過了思考和消化，第二天的會半天就開完了。賽道分好，殷宇負責信息流，梁柱負責社交，林松濤則負責短視頻。

分賽道只是第一步，接下來任宇昕需要設計一個能讓不同背景、不同職業經歷的管理干部們能在一起工作的協調機制。

從PCG的VP構成來看，既有具有騰訊產品風格的殷宇、林松濤、梁柱，媒體出身的內容人孫忠懷、陳菊紅，也有市場營銷背景的程武，技術人曾宇，背景各異，個性脾氣更是大相徑庭。

怎樣才能把一群各自閉環的人凝聚成一個真正的團隊？

任宇昕是程序員出身，“喜歡系統性的結構設計，這就好像寫一段架構優美的程序”。他提出要在PCG內部實行“合伙人制”，不管哪個業務線，所有VP簽署一個合伙人合約。

技術VP曾宇的書柜顯眼處就放著這樣一張簽著他名字的合約，“這是今年1月大家在一次VP Workshop上簽的，蠻有儀式感的。”曾宇對36氪說。“Mark（任宇昕的英文名）認為，解決所有問題之前，必須先解決人的能動性問題。”

所有VP的利益被綁定，成功了共享功勞，失敗了也要共擔責任，整個PCG的業務與所有合伙人的年終激勵相掛鉤。舉個例子，假如信息流沒有完成既定目標，其它VP也需要為此負責；假如短視頻產品微視超過預期，其它VP也會受到相應的獎勵。

只在最初有輕微的疑問是不是倒退回到“大鍋飯”，之后它很快獲得了通過。在過去的多年中，任宇昕從來沒有拍過桌子，或大發雷霆，也從不強迫別人接受某一制度，“他會讓你表達意見，然后自己接受”。

因為合伙人之間也要互相定目標、互相做評價，所有人都仍然會感到來自于同僚的壓力，每個人做得怎么樣會影響其他所有人，“必須得通過這個制度，讓相互之間的不理解變得逐漸理解。”任宇昕說。

“不能說這個設計是百利而無一害的，肯定也有不合理的地方，但是可以起到積極作用，適合現階段的，而且每年都要優化。”任宇昕說。

在這種機制的潛移默化影響下，PCG的管理干部們逐漸把視野從自己的業務線慢慢移到更為宏大的全事業群使命上來。

QQ里有一個叫波洞星球的內容產品，本來是由殷宇團隊負責，他做了一段時間后，認為這塊業務不太適合放在他負責的信息流賽道做，于是這個問題最終放到合伙人雙周會上提出來，最終由主管社交的梁柱接下了波洞星球。

任宇昕把總辦的開會風格帶到了PCG的VP桌上——多年來，騰訊的大決策都是在這樣合議制度下做出的，很難歸功于某一個人。

“在大公司里，如果按照過去的思路，每個人都會把自己的業務守得很緊，這是長期工作習慣，不可避免。”任宇昕對36氪說，但PCG的合伙人制就是為了解決這個問題而存在的，并且目前來看效果明顯。

這是一種在騰訊沒有先例的管理制度。

騰訊的歷史上，強調閉環的項目制曾經為游戲等產品帶來空前繁榮與綜合性人才儲備。任宇昕最早接手騰訊游戲業務的時候就是如此。此后的十多年里，這一套方法論讓騰訊幾乎在所有進入的領域無往不利。

但930以前，很多原生業務上都長出了不同的內容項目，即使是同一賽道的產品，也因散落在不同的BG，彼此難以實現資源和數據的共享與互通。于是，任宇昕產生了對項目制的困惑和反思，這更像是一種對自己往日功勛的再革命。

項目制也與騰訊的組織架構息息相關。

其實任宇昕在930之前的大半年里，就對公司2012年以來的組織架構產生了困惑。在他看來，除了IEG（互娛）和WXG（微信）的賽道和使命相對清晰之外，其它幾個事業群，比如OMG（網媒）、MIG（移動互聯）、SNG（社交網絡）其實內部都在獨立做事，有力沒往一處使。

早在2017年，任宇昕就接手了OMG，當被問到為什么OMG在此后兩年沒有顯著成效時，任宇昕認為，自己的部分困惑就來源于此。“過去的組織結構帶來的問題是，所有人都是從產品層面思考，比如做長視頻的就只想著長視頻怎么能夠在行業里做到最好。那時沒有人是站在整個內容的全局去思考戰略的。”

那時，內容相關的能力和產品分散在OMG、SNG、MIG，產業互聯網的能力也分散在MIG和SNG，而這兩者都是騰訊的重要戰略。

即便是公司里的一些產品決策，任宇昕也并不完全認可。930之前，微視一度從微信那里要來了一個“限時推廣”的位置，但930后微視劃入PCG，他認為這違背了微信的產品理念，就再也沒做過類似的事情。“即使要跟微信開展類似的合作，也要充分尊重微信獨特的產品哲學。”

與2013年接手MIG和2017年接手OMG不同，前兩次變動任宇昕都是被動接受，是馬化騰和劉熾平已經做好決定再通知到任宇昕的。而930后整合成的PCG，卻是任宇昕自己全程參與建議、設計的。

補課與中醫思維

“補課”是PCG這一年的主題。

在任宇昕2017年初接過OMG時，騰訊內外都對此抱以很高期待，許多人認為當時頗受關注的騰訊信息流產品天天快報有機會一舉追上今日頭條。

但現在來看，天天快報并沒有成功拉近與今日頭條的距離；在抖音快速崛起的2018年，騰訊的短視頻產品微視被重啟，但在幾經調整、也傾注了頗多資源之后，微視距離抖音、快手仍有距離。

針對問題直接“開刀手術”不是任宇昕的選擇。他的做法是先把出問題的地方修補好，再考慮不同板塊間的平衡優化。“如果說大家期望PCG成立后就能立馬解決組織和業務上的遺留問題，我覺得不現實，這一定是場長跑。”

一位跨部門合并而來的業務負責人對36氪說，與他的前老板不同，任宇昕的管理風格總體上會較為克制，不把他對產品的具體想法告訴團隊，會更多談到管理。在過去的多年中，從來沒有人看過任宇昕拍桌子，或大發雷霆，“他會讓你表達意見，然后主動接受”。

任宇昕有個“中醫”哲學，“我希望系統性地解決問題，雖然會比較慢一點，但要從整個系統來調優”。他解釋說，在一個大公司體系中，像自己這樣位置上的人，隨便說的一句話都有可能在下面激發很大反應，會導致團隊只是簡單傳遞并執行上級意志。比如QQ，任宇昕不會跟團隊講某個細節該做什么改進，而更多是討論整個QQ架構層面的規劃。

在一個大公司里，很多問題都是基礎設施層面的，PCG業務邏輯的理順需要面臨一場從思維方式到工具的重建。如果說合伙人制是讓大家在思維上達成共識、利益共擔，那么大刀闊斧的中臺搭建則是一場工具層面的重建。

此前，不少業內人士將天天快報等內容產品失利的原因之一歸咎于其“數據不夠豐富、推薦不夠精準”，這直指騰訊內部各內容板塊間數據不共通、技術團隊各自為戰的狀態。因此，PCG成立之初，打破藩籬、推動技術中臺成為重中之重。

從IEG時代就開始跟隨任宇昕的曾宇成為了PCG中臺革命的推動者，這不是一件輕松的差事，”大家對于開源這件事一開始肯定是有所懷疑和抗拒的。“

但事情也在逐漸好轉。

今年1月，騰訊在TEG（技術工程）總裁盧山和CSIG（云與智慧產業）總裁湯道生兩名總辦成員的牽頭下成立了技術委員會，推進騰訊內部各事業群之間在數據和技術層面上的開源協同。頂層設計的打通讓一直以來沒有”中臺文化“的騰訊發生變化，“開源和共享的氛圍逐漸起來了 ”。

考核想拿到4星5星，就必須對共建技術效率有所貢獻。“過去我們在不同業務上重復造了很多輪子，這個動作是有慣性的。”曾宇試圖通過管理機制，來鼓勵技術人員更多的投入到中臺項目中去。

負責中臺的曾宇依然面對著巨大的挑戰，整個技術團隊沒有加人，主要靠從各業務線“硬抽人”，而這不會影響原來的業務，“因為大家加班。”

目前，PCG的技術中臺中包含8個項目組，分別為推薦、視頻技術、發布器、內容運營、搜索、內容與特征共享、研發效能提升和平臺治理?？吹贸鰜?，大部分中臺項目都直指“效率最大化”。

為達到這個目的，最新的一次變革發生在企鵝號，這次變革由任宇昕在一個月前直接推動。

這個誕生在OMG的產物，如今正在變成PCG形態各異、數量龐雜的內容產品的中臺。將前端的內容運營職責重新歸還給各內容平臺后，企鵝號成為了一個能力和規則的集散地，承載著PCG所有的內容，以及內容的結算、加工、分發，并在這個過程中實現各內容平臺的數據共享。

以內容管線為例，一個內容從提交到企鵝號開始，就會經過各種加工處理，比如外界曾詬病的重復及洗稿嫌疑的內容會被剔掉，隨后會被加上一堆標簽，再推薦給各個引擎進行運算、分發，使內容的使用效率最大化。曾宇向36氪描述了PCG內容管線的運行邏輯，“我們現在的目標是要將這個管線的操作路徑盡量縮短。”

一個高效的工業化的內容生產流程是騰訊過去的內容戰略中一度缺失的，也被認為是騰訊在信息流、短視頻等字節跳動的優勢領域一直難以追趕的原因。

在接手PCG之前，任宇昕對微視一度采用的跟隨打法產生過疑問，他在幾個場合都明確表達過自己的看法。“一個公司靠競爭驅動是不好的，這樣一遇到競爭就會過度反應，將大量資源投向競爭領域，在追趕別人的過程中造成資源浪費。” 任宇昕告訴36氪。

隨著快手與騰訊成立合資公司、微視將從騰訊剝離的傳聞甚囂塵上，外界對PCG產生一個疑問：在短視頻這條賽道里，既然已經跑出了抖音和快手這兩個DAU分別達到3.2億和2億的龐然大物，那么在數據表現上與兩者差距還很大的微視是否還值得繼續投入？

任宇昕在騰訊的短視頻策略上表現了出人意外的堅決。進入2019年以來，他已經親自來微視團隊開了兩三次會，并向團隊明確了“微視將在騰訊內部全力以赴做下去”。“而且Mark也向團隊傳達公司高層對于短視頻的戰略判斷。”微視負責人周濤告訴36氪，這一切都是為了給團隊打氣。

想法的變化并非因為競爭帶來的緊迫感，而是因為看到了用戶需求真實存在。任宇昕在內部曾明確表達過自己對PCG戰略的理解，“是用戶驅動，而不是競爭驅動”。在接手PCG后，任宇昕逐漸看到用戶的內容消費已經越來越多的轉移到了短視頻上，“如果要做內容，短視頻就一定得做。”

一年時間里，微視團隊由過去的一百來人迅速擴張到四五百人的規模，2019年春節的“紅包戰役”也成為了一場練兵的關鍵戰役。“來自不同團隊的人融合在一起，急需一個短平快且能快速看到成績的項目來最大限度縮短團隊磨合期。”在周濤看來，高速運轉的環境對團隊的融合十分有幫助。

這也是任宇昕的思路，他評判重整后的微視是否達到預期，日活、留存、ROI等外界關注的數據僅是一個維度，更重要的是，支撐起數據背后的能力建設是否合格，以及這些能力是否能與其它業務橫向聯動。

“Mark的思維在過去一年里也在快速進化。”在曾宇看來，過去偏粗放的作戰思路正在逐漸變得日趨精細化，“每一項資源或技術的投入，都要看看效率到底如何。”

騰訊的內容力是什么？

任宇昕最喜歡看的一部電影是《肖申克的救贖》，“反反復復看了很多遍”，有一個“放唱片”的片段引發了他對內容價值的深刻思考。

在幾天前的一場PCG業務管理研討會上，面對臺下的VP、中干，以及部分核心基干及員工，他談到這部電影，談到優質內容對一個人的影響，以及騰訊做內容的初心，“內容對一個人的心靈、性格和一生的影響都特別重要，對全社會就更不用講了。”

但就在今年三月，有自媒體人的一篇爆款文章指責企鵝號的補貼規則吸引來了做號集團，存在很多盜號和洗稿者。企鵝號緊急發布了“達人計劃”，對存在內容低質、內容發布不活躍等問題的達人進行了清退。

騰訊內部引發了對效率與審美之間矛盾的思考——為了快速獲得足夠多的內容量和流量，企鵝號投入了大量資源，卻沒能把好內容質量的關口。

騰訊內容的優勢究竟是什么？曾宇對36氪掰著指頭列舉：內容源廣、用戶廣譜、數據豐富；有獨特內容、有專業內容編輯人員、在權威性上耕耘多年——前3條指向騰訊有能力做個性化分發；后3條則指向了精英審美。

騰訊是否要跟隨主流的信息流打法，置權威性于不顧？更何況，頭條也在推出“樹木計劃”，力圖扶植優質內容生產者。

正如面對拼多多的崛起，阿里一方面祭出聚劃算，一方面繼續加強淘寶算法，但并沒有說天貓不做了。

一名騰訊PCG員工對36氪說，任宇昕最近在多次內部會議上談到了騰訊的內容戰略，將其目標分為效率和審美兩方面。

就是既要流量，也要質量。

在提高效率的信息層面，最能用來佐證的是PCG的技術和內容雙中臺。而在情感和審美層面，PCG內部討論會上已經形成一種觀點，必須要拒絕低質流量，即便這種巨大的流量能在短期內幫到一些流量業務。

任宇昕的理由是，低質流量是沒有黏性的，不能產生世界觀和情感共鳴。對用戶來說，這個產品有低質內容就會到這邊，那個產品有低質內容就會去那邊，沒有深層次的認同感。雖然能提高短期效率，但對長期競爭力一點幫助都沒有。

這隨即帶來了一個爭論，這種聲音現在仍然存在：怎么定義什么才是低質流量？有的人會說，憑什么你說這個內容是低質的，明明有很多用戶喜歡，很多人就是娛樂一下消遣一下，每個人需求不一樣。

“邏輯要跟大家講清楚，低質的內容是離情感和價值觀共鳴比較遠的。這個道理明白以后，對于執行層面的很多決定肯定會有指導作用。”任宇昕對36氪說。

在上述PCG業務管理研討會上，任宇昕也把“追求審美是我們做內容的態度”列為了單獨一條準則寫在PPT上。

世界觀和情感共鳴，往往帶來的是更高的讀者認同度，這往往帶來更高的商品購買轉化率，或者溢價更高的品牌廣告。然而，當為了審美、高質量內容，部分犧牲流量時，騰訊是否能因此在商業收益上獲得補償，還需要探索。

跳出與今日頭條、抖音的正面競爭來看，騰訊PCG在長視頻、影業、動漫上都是業內頂尖水平，家底豐厚，社交產品QQ更是鮮有敵手。PCG是否能利用好這些牌，打出獲勝一局，也許是比正面硬碰硬更好的策略。

比如，任宇昕告誡騰訊視頻團隊，不能把這個產品僅僅看作是長視頻平臺，而是要成為一個綜合性視頻平臺。短視頻正在作為一個重要的內容形態，進入到PCG旗下多個不同的產品線。

與當年做游戲業務，市場一片空白不同，在內容領域，互聯網公司們都耕耘多年，想要找到空白市場要困難得多，騰訊PCG要做出新增量、新突破，只能是在市場“縫隙”中尋找新的機會，看能否把小縫隙擴大為大賽道。

PCG信息流產品負責人楊達志向36氪介紹，在QQ看點、QQ瀏覽器和天天快報之外，今年推的新APP看點視頻就是主打訂閱的橫屏短視頻信息流產品。楊達志也說，橫屏短視頻未必一定需要一個新的APP，但也是一種創新探索。

誕生一年，PCG還在尋找屬于自己的打法。

回顧這一年，任宇昕覺得，趁著“新BG成立，大家都憋著一股勁”，很多方面其實還可以再快一點。

他一時半會兒還回不到“王者榮耀”繼續修煉星耀。去年12月，在馬化騰和劉熾平之后，他也不得不配備了第二個秘書來協助工作。

修煉內功之后，一場硬仗即將開啟。

36氪專訪任宇昕Q&A（經編輯）

“PCG緣起于我的困惑”

36氪： 去年9·30架構調整之前，成立PCG的決策是怎么做出來的？

任宇昕：去年上半年，我在工作中產生了一些困惑。首先，騰訊內部除了WXG和IEG兩個BG的使命是非常清晰的，其它幾個BG其實都不太說的清楚自己到底要做哪些業務、方向到底是什么。比如，產業互聯網相關的業務就分散在SNG、MIG等幾個BG當中；要大力發展的短視頻也不知道該由哪個BG來主導。這樣的組織結構是不合理的。

另外，游戲一直發展的比較好一個重要原因也是因為團隊是在一起的、緊密的。而內容的各個板塊一直比較分散，不同小團隊都各自積累，每個團隊只能從自己的產品層面去思考，缺乏站在這個大內容板塊上做戰略思考的角色。

我會跟大家交流這些困惑，也在一起討論看看有沒有什么調整的可能性。最終這些思考和討論形成了大家看到的9·30。

36氪：從你提出這些困惑，到9·30架構調整，大概經歷了多長時間？

任宇昕：半年左右。

36氪：這次接手PCG，你是一個臨危受命的狀態嗎？跟三年前接手OMG的時候相比狀態是否有不一樣的地方？

任宇昕：OMG雖然也是做內容，但它只是騰訊內容版圖的一部分，它的終極目標是什么？長期來看這是存在困惑的，如果這些困惑無法被解答，就沒辦法激發團隊的方向感和使命感，從而做不了太大改變。但PCG不一樣，它其實很大程度上解決了我在OMG時看到的一些固有問題，所以也更有機會去做一些大刀闊斧的變革。

36氪：在你之外，還有其他總辦成員公開的提出過相似的困惑嗎？

任宇昕：我沒有聽到過。

36氪：所以是否可以理解為，9·30架構調整緣起于你在業務上的困惑和思考？

任宇昕：不好這么說，我沒有聽到過并不代表別人沒有表達過，但這的確是引發架構調整的原因之一。

“設計合伙人制就像寫一段架構優美的程序”

36氪：在完成調整后的這一年里，你做出過的最重要的一些決策是什么？

任宇昕：特別關鍵的決策就是決定采用合伙人機制。一個業務應該由誰來做最合適、一個業務該不該砍掉，這些調整雖然由我來設計，但合伙人這個機制也讓大家能更主動的思考自己的角色與業務是否真的完全匹配。

舉個例子，我們有個叫“波動星球”的產品，這個產品本來是歸Mel（殷宇）負責的，后來他主動提出這塊業務不太適合他來做，按照我們這個機制，他就在合伙人會議室提出這個想法，大家一起討論由誰來做合適，最后交給了Ross（梁柱）。

在一個大公司里，每個人把自己的城池守得很緊是不可避免的，而合伙人制的建立就是要讓大家的出發點都是為整個BG好，讓大家真正去思考這個業務是不是適合我、由誰來做才會更好。

36氪：之前騰訊內部從沒有嘗試過類似的機制，你是怎么想到的？

任宇昕：當時最簡單直接的想法就是，大家需要做一些利益捆綁，決策和過程共同參與。但因為我是程序員出身，我喜歡對事情做一個系統性的設計，就像寫一段架構很優美的程序，而不僅僅是加上幾行代碼。

所以你得設計一個在長時間內可行的機制，這個機制本身可以不斷優化和迭代，但首先要有設計原則、要有總體框架，合伙人制就是這個大框架和原則，在此之后我們才能去談優化規則。

36氪：合伙人制的推行順利嗎？

任宇昕：比較順利。因為我們有一個好的契機，假設一個BG已經成立很久了，大家已經形成了一定的工作習慣，這時候再來做這樣的改變會比較難。但這次恰好BG調整，大家一起聚在了PCG，都想做好，那我們就一起商量出一個可以把事情做好的方式。這是個特別好的契機。

36氪：其中一定也會有產生分歧的地方吧？

任宇昕：肯定會有，包括大家如何考核、如何激勵，因為我不可避免要對這個大團隊的業績提一些要求，有些要求還需要我們的合伙人放棄一些自己過去已經既得的成績?？赡苓^去這部分你是可以穩穩拿到的，從現在開始就不再是了。

36氪：按常理推斷，一個業務能力很強的VP被綁在這個合伙人制里可能是稍微吃虧的，大家能力參差不齊，你怎么說服他們的？

任宇昕：盤點PCG各業務板塊，雖然起步早晚不同，但至今沒有誰能拍著胸脯說我已經做到全行業最厲害，沒人能挑戰我?？偟膩碚f大家心態都是比較謙虛的，覺得還有很大的努力空間，所以說服大家并不費勁。

當然大家也會關心是不是就回到大鍋飯了？其實不會。機制是在不斷優化的，我們可能會考慮讓大家互相定目標、互相做評價等方式。作為合伙人，你會感到壓力，怕自己做的不好影響大家；也會去判斷目標定的合不合理，大家相互調整。這時候其實每個人自己的壓力沒有減小，反而是大家都在尋求共同的提升。

36氪：另一個問題是，新聞、影業、信息流等等不同產品的VP背景和能力項完全不同，把他們綁在一起，互相定目標，大家各自能夠充分理解對方的業務嗎？

任宇昕：肯定不可能完全理解，但如果因為不理解就不去嘗試，未來大家肯定還是各做各的，各自閉環。所以我必須通過這樣的機會，讓不理解逐漸變成理解。

我們會在合伙人會議上讓大家充分交流。比如你從技術角度提出觀點，我不同意，就從我的角度說說我覺得不合理的地方。沒有一個機制的設計是完美的，但至少合伙人制給大家創造了一個互相了解的機會，它對于我們現階段來說是能起到積極作用的。未來我們也會持續改進和優化。

36氪：大家爭論到最后，通常都是你來為決策拍板嗎？

任宇昕：討論我會參與，也會發表自己的觀點。討論的過程中會有爭吵，這個都是難免的。但當大家無法產生共識，我必須來做個決定，這是我的責任，是義不容辭的。

36氪：你還記得比較激烈的一次爭論是因什么議題而起嗎？

任宇昕：那其實是PCG成立后的第一次VP會議了，那時還沒有合伙人制度，我需要重新設計組織結構，重新為VP分工的。其中變化比較大的涉及到三個人：Mel（殷宇）、Ross（梁柱）、Linker（林松濤），他們三個原本負責的業務都要經歷重新調整。那時候大家互相不熟悉，真的是非常敏感。

第一天的會議一直開到凌晨1點多，大家都沒想到會爭論的那么激烈，但隨后也產生了實質性的推動。比如說，QQ和QQ空間原本是不同的人在負責，我們覺得將來需要合在一起，由一個人來負責社交這一部分。

其實大家第一次聚到一起，都不知道到底誰來做什么業務是合適的，有過很多激烈的討論，到最后大家都非常充分的聽取了各自的意見，并且由我來做了決定。

“好內容不僅要創造信息層面的價值，還要產生情感共鳴”

36氪：組織和業務屬性的關聯是很緊密的，在PCG整合的過程中，最關鍵的是對組織的設計，還是對業務邏輯的理解？

任宇昕：我覺得對業務邏輯的理解會更核心。

如果你認為團隊和人是內容產業的核心，那你無論在設計組織、工作流程還是招人時，就應該往這個方向上去靠，讓最懂內容的人能發揮積極的作用。但如果你認為內容更多需要靠數據、算法、技術工具來驅動，那你就必須要在這方面投入大量資源，圍繞業務的設計都要向這個方向傾斜。所以你對業務邏輯和驅動力的理解不同，決定了你后續一系列動作的差異。

36氪：內容產業是騰訊在很多年前就定下的兩個重要戰略之一，去年930之后，內容產業的戰略地位跟過去比是否有變化？

任宇昕：這個重要性肯定只會增強。無論是從經濟效益方面，還是從內容占據的用戶使用時長、產生的社會影響上來看，內容都是非常非常重要的 。內容產業一定是公司最重要的核心戰略之一，不會發生變化。

36氪：你覺得內容的核心是什么？

任宇昕：首先，內容是信息，它需要給人帶來價值，比如能提供幫助、讓人們掌握一些新技能、或是給生活帶來便利等等。

但內容又不僅僅是作為一個信息工具來創造價值，在信息之上，它是可以與人的情感發生很多連接和共鳴的，而這種情感的共鳴對我們人的世界觀、價值觀乃至行為都會產生非常深遠的影響，這種共鳴我覺得是特別重要的。

36氪：我們可以理解為你把內容分為了效率和價值觀兩個層面嗎？那么在價值觀這部分，PCG要怎么讓業務向這個方向靠近？

任宇昕：我們在內部討論的時候，大家都提出來一點，就是我們不要做低質量的內容，要拒絕低質量的流量，這個是實現價值觀最基本的部分。

36氪：但低質內容往往能帶來流量。

任宇昕：那也不能做。低質的流量短期來看可能會對業務帶來一些幫助，但它對你的競爭力是沒有幫助的，因為這種流量沒有粘性，也無法跟你的情感和世界觀產生共鳴。而且，用戶對低質內容是沒有忠誠度的，哪里有低質內容，就會流向哪里，因為他沒有深層次的認同感。所以低質內容在短期能帶來一些增長，但對長期競爭力沒有幫助。

36氪：在內容這個長線戰爭中，PCG有沒有具體的戰略打法？就像當年你做游戲的時候，其實是繞開主戰場，從側翼進攻最終拿下城池，那現在呢？

任宇昕：我也希望能有一個很牛的戰略。其實如今PCG面臨的情況和當年的游戲已經不一樣了。當年游戲市場還比較空白，留給我們開墾的空地還很多，所以你不用糾纏于眼前，可以直接繞過去打空白的市場就好了。但內容產業做了很長時間了，各個領域都已經有很多公司在競爭了，基本是只剩下一些縫隙市場存在于不同地帶之間，這些縫隙里也許還有些機會。那你只能先從這個縫隙進去，再看能不能慢慢把縫隙擴大。

所以我們一方面要把自己的主戰場做好，另外也一直在看這些縫隙地帶，希望能夠有一些產品占領進去。

36氪：你們現在看到什么縫隙地帶的機會了嗎？

任宇昕：肯定有，但因為還沒被驗證，所以不好講。

“我們應該更快一點”

36氪：從外界來看，PCG過去一年在做的事情幾乎就是組織調整。你覺得這么說對嗎？

任宇昕：我覺得不能只是說組織調整，組織調整的背后，其實還是在培養我們的競爭力。大家來自不同BG，有著不同的業務思維、工作習慣，但有一些對于今天的內容產業來說已經不是最好的方法和工具了，這些都是基礎設施層面的東西，我們調整組織，本質上是在為更好的基礎設施的建設做思路的調整和統一。

過去一年我們在這方面做了很多積累，但也只是剛剛開始。如果說大家期望PCG成立后就立刻能解決組織上的問題，我覺得這不現實，我們自己也做不到。我們是長跑思維，基礎設施做好了是會長期受益的。我不是一個西醫思維，哪里有問題就立刻開刀手術，我比較中醫思維，希望能夠系統性的解決問題，從整個系統來調優。

36氪：這一年來的成果達到你的預期了嗎？

任宇昕：說實話我自己希望能更快一些。

36氪：哪些方面？

任宇昕：各個方面都希望能快一些。

36氪：把游戲從0到1做起來，和如今重整大內容板塊，哪一項對你來說挑戰更大？

任宇昕：我覺得現在的挑戰更大一些。

當時做游戲沒有考慮太多，只看到我們自己有很多很多事情要做，因為我們看到自己和別人能力上的差距，那時候整天想的都是我們怎樣去把業務能力建設好，怎么解決問題，但對于壓力、競爭想的都比較少。

但PCG現在的狀態不同，它不是從0開始的，就好像已經有幾百萬行代碼放在這里了，還是很多不同的人寫的代碼，所以你沒法在一個理想情況下去一步步做建設，你只能考慮說怎么慢慢修復這個代碼中的bug，再看看哪里是需要推掉重寫的。這個其實會比從頭弄一件事情復雜的多。就像是玩一個模擬經營的游戲，但我覺得挺有意思。

原文轉自：https://new.qq.com/omn/20190924/20190924A03RQ800.html