游戲項目中的迭代開發

文章是同事翻譯的，英國讀項目管理回來的老大^_^我稍加整理，文中提到的RWPP實際上是一種軟件工程的方法，類似于傳統軟件工程中的迭代式開發，但文中提到的理論比傳統的方法具體并且實用了不少，而且非常適合以創新為目的的游戲開發。很多人問我，國產游戲為什么比歐美，日本的游戲差，從我被老美打擊的經歷來看。主要有兩點，首先是他們對開發基礎的重視，比如說數學，3維理論等，研究得相當深入；另外一個就是軟件工程，我們中國的開發人員一直說游戲不需要軟件工程，實際上老外對軟件工程的要求簡直到了令人咋舌的地步。

Rolling Wave Project Planning (RWPP) 是一種階段重復式的項目開發手段，適用于新產品開發，信息系統和其他技術開發領域。對于創新性的工作，它是一種極好的，正規的開發手段。如果應用得當，RWPP將會把嚴謹的進程和靈活性平衡的很好。它適用于生命周期屬于漸進式的項目。（螺旋形，原形進化等等）

項目執行中的差距

在很多的組織中，項目計劃和執行過程結合的不是很好。過去的兩年里，我問過千余位項目從業者“為什么項目會失敗”并且收集數據。表一列出了關于項目計劃，執行和控制（PMBOK中提到的項目管理過程中的三個）方面的一些主題并且提出了項目執行中的差距。

計劃過程相當于一個過濾器，將復雜的，動態的，充滿風險的“開放式”的組織環境系統轉換成“閉合式”的項目系統。項目計劃必須要在提供一個架構的同時，保持一定的靈活性，特別是那種含有開創性工作的項目，在很多情況下，這類項目的執行很難得出精確的答案或者指定具體的計劃。我們需要一種“感知并回饋”的方法來應對變化和突然出現的變革。在這種環境中，項目計劃必須在項目目標和實施能力（現有的資源和知識）上做一個平衡。

計劃過程假設和開創性項目

在選擇RWPP策略之前，項目計劃組應該首先考慮到組織的climate和基本的計劃過程假設。項目計劃人可以能有很多假設，或者被組織行為所影響而建立某些假設。一般來說，這些假設有。

l         假設一：解決問題的最好方法就是把問題分解成小問題去處理

l         假設二：計劃和執行是分開來的項目功能

l         假設三：未來是不可預測的；計劃將會指導行動的過程

l         假設四：項目是簡單的（深層次的調查發現，表一中所列出的差距很多情況像是因為項目計劃者作了過于簡單的假設）

這些假設就導致了一個直線型的，一步一步地問題解決方式。當然，有很多項目是緊湊的，定義很好的，并且是有規可循的（因此，以上這些假設是可行的）。但是，如果這些假設都不成立，那么項目經理就應該考慮一下使用RWPP。

開創性的工作有一個很大的特點就是探索，隨著項目的逐步成型，需求就會一步一步地出現并且發展。例如，在建設-展示-評估-修改這種循環中，會有很多的努力會用在制作原形或者DEMO中來確定客戶的需求。早期的，精確的項目定義很難應用到創新性項目中。

RWPP式工作分解結構策略

工作分解結構（WBS）對于項目管理來說絕對是一個最基本的技巧，它能為所有的計劃和執行活動提供一個架構。一個失敗的WBS將會破壞所有的項目計劃，執行和控制工作。項目范圍管理，或者說WBS的最終目標就是抓住項目需要且僅僅需要的所有工作。

WBS并不是一個進度，并且在項目組開始制定項目時間軸之前就應該被制定出來了。WBS只是一個工作的等級關系，并沒有任何關于工作包之間關系的信息。WBS是項目進度制定，風險管理，成本估算和其他項目管理所涉及到的工作的一個輸入信息。

RWPP的一個核心的前提就是在WBS的高層級使用時間段結構。并且在每一個時間段結束后，項目組開始制定下一時間段的工作計劃。

表二說明了如何將工作進化的分解成工作包的。在RWPP中，計劃者將用連續的計劃編制波來實行精心細化的不連續的計劃編制范圍。

RWPP方法的應用

應用RWPP之前，項目必須進行一些基本工作，例如項目憲章（立項），項目概況。我列出了實行RWPP的程序并將在下邊進行進一步講解：

1.         從產品和項目生命周期的角度來評估開發策略

2.         制定time buckets

3.         高層估算

4.         細化第一層WBS

5.         基準線

6.         實施第一部分

7.         對下一部分重新計劃

第一步——研究產品和產品開發策略的本質。評估生命周期策略和組織約束（例如受委托的方法）。評估Rolling Wave的優缺點，是否是最好的解決方法。

第二步——制定計劃可視距離的標準，包括可視距離的數量，每一組的時間。我們也把這個計劃分組稱之為“time bucket”。類似的，你可以思考一下架船在未知海域內行駛。你的可視距離在二十英里左右，但是你認為對岸在九十到一百一十英里之間。你應該停船，并且依據可視距離重新確定你的航線至少五次。也就是將實際總距離被可視距離除。

第三步——根據你現有的知識和現在正確的假設，制定高層級的對于各個計劃可視距離的成本和資源評估。不要試圖在細節上鉆牛角尖，也不要嘗試從底層向上評估。那么你的團隊就會深陷到細節的泥沼里。我會在后邊纖細介紹“大塊概況”

第四步——這一步將作為一個并行的計劃會議進行實施。項目參與人為第一個項目計劃可視距離制定一個個人的工作包計劃，“從底層向上”。這部分包括評估工期，資源和成本。同時，用“從上層向下”的方法確定將會在以后的計劃可視距離中出現的工作。在開創性的項目中，需求是日益增多，日益詳細的。為了下一個可視距離的計劃重新編制而評估一個工作包并且定日期。記住，工作包會在創造價值的同時消耗時間和資源。作為重新規劃工作包的可交付成果，就是一個不斷更新的RWPP計劃。計劃人能夠修改日期和可交付任務之間的關系，或者檢察現在項目完成的情況。

第五步——和你的項目執行人，贊助商，用戶，項目經理和其他項目參與人一起為項目計劃制定基準線。 這個制定基準線的過程需要包括事先的風險分析。修正三角制約（時間，資源，項目范圍）并建立管理上的預案。

第六步——對第一部分的計劃進行實施，并且完成重新編制計劃的工作。

第七步——評估執行中的經驗、教訓，為下一個可視距離重新編制計劃。

時間和成本的基準線有時候是很精確的，工作范圍的基準線（WBS）是會變化的，并且反映不斷增加的細節工作。

項目團隊需要重復這個重新編制計劃并執行這一循環。

大塊概況和承諾的維護

分解目標和工作是項目計劃的基礎。有時候概況會很好的描繪出問題所在，但是有時候概況只能模糊的反映出技術或解決方案。在RWPP中，很重要的一點就是對概況進行大塊劃分并且進行管理?？梢暬Ｐ?，嚴謹的需求陳述，還有項目相關人的參與是幾個重要的手段。

維持能量和熱情也是項目管理很重要的一個任務。RWPP參與性的本質在這里也會發揮作用，因為這里會有一個在大的層面上對階段工作成果的強調。

在一個案例中，我有五個項目組接受了一個表面上不可能完成的目標，并且將概況按兩個月大塊劃分，與集中到最終目標不同，集中精力完成一些中間目標。這種簡化會幫助項目組避免被動的玩世不恭的態度。

完成RWPP大約需要多長時間？

我看到過很多團隊建立并開始實施RWPP在一個很短的時間內，比如一天，這樣并不好，因為計劃的質量和可行性是和你在計劃編制時付出的努力成正比的。后續的計劃編制一般會耗費幾小時到幾天。

另外項目在編制計劃時候要按比例投入一定的努力在風險，復雜性和創新性上。

大多數的項目參與人會很習慣反復，“從來沒有時間來計劃，但是有時間返工”。編制計劃經常會表現為壓倒性的困難，RWPP能夠為那些因為計劃編制的困難而逃避編制計劃的人提供一個簡單的出發點。一個好的項目計劃是付出最少的努力來保證組織最大的需要。

在似是而非中掌握RWPP

當精確的管理制約和不精確的數據同時存在時，人們會感覺到很不舒服（無論是個人還是集體）。在大多數案例中，我發現這種不舒服可以追溯為對過失的恐懼，和稍微有點不切實際的預期一個“正確”的計劃是可能的。項目經理必須對維持項目計劃編制中的規范負責。因為人們的不滿和企業的慣性很容易創造出一種跳過重新編制并直接進行即興式的實施當中。

有很多項目或者企業的計劃是似是而非的。這種似是而非是達成“是”的必要條件。比如，量子物理認為能量和物質在亞原子層級上是相同。在組織中，人們必須有個人身份和團隊身份。兩個主要的似是而非的論點將在下辯論述，其余的會在表三中列出來。

l         方法（過程）VS結果——我們的項目團隊需要完成一個結果，但是要達成一個長期的，穩固的結果必須要經歷一個不斷重復的過程。如果項目本身只有過程，那么這個項目其實沒有完成任何工作。反之，如果項目本身只有結果，那么就會出現即興式的實施，一個不穩定的結果，和建立在個人英雄主義上的組織文化。

l         知識（探索）VS任務（解決問題）——在技術領域這是一個比較普遍存在的問題，并且經常導致科學家和工程師之間的沖突。項目引入可以進度化的工作“任務”，但是開創性的項目必須要包含進攫取知識的概念（“你不能夠為一項技術性的突破制定進度”）

要想完全的掌握RWPP，必須要能夠理解這些似是而非的論點。一個幫助理解這種似是而非的論點的方法是畫象限法，像表4那樣。他取似是而非的論點的兩極，并將兩極的優勢和劣勢結合起來。箭頭指明了管理這種似是而非涉及到的利害關系的先后順序。一個“改革者”應該學會這種方法來在過程和結果中取得一個平衡。

現在，很多組織已經開始使用“項目管理辦公室”。在很多案例中，那些辦公室會強硬的期望他們有“正確”的方法，并期望其他人順從。你經常會發現這種“方法論政策”并不是RWPP。他們更重視官僚的系統和程序上的控制。要想RWPP起作用，在過程中相互信任是達到一個好結果的本質。

在企業層級上更有活力的計劃編制——平衡企業計劃

項目實現企業戰略的一個工具。通過一個又一個的項目，組織來尋找并達到他們既定的目標，但是機會經常會從單個的項目成面升級到企業層面。計劃編制會促進組織內部的交流過程并使攫取支持成為可能。

RWPP就像一個“策略的泵”，會將機會推向企業的高層并讓他們注意到。企業經常會在具體的項目身上發現很多機會。這個論調也從“民主的計劃”支持了同時期的戰略領導思想。

RWPP手段和很多企業的財務上的分配，還有預算編制過程是一致的。舉例來說，有些企業使用five-quarter rolling wave的投資方式。

RWPP還和項目開發中phase-gate方法相一致，會為項目投資組合提供一個緩沖或出口。這一方法認定計劃和環境不適靜態的，而是根據客觀實際時刻變化著的。

總結：在多變的環境下保持平衡

計劃編制和執行技巧是項目經理資格的核心。合格的項目經理會從多方面對策略進行評估，并且去一個平衡點作為行動的標準。RWPP比傳統的線性計劃編制方法有很多優勢，能夠廣泛的適用于創新型的工作。

在一個多變的環境中，項目經理必須要制定一個靈活的政策來回應動態的環境。就像浪潮沖刷沙灘一樣，RWPP會推動風險和機會，創造價值和杠桿作用。它是動態的，鼓勵適應性的，靈活的計劃和執行。對創新性項目和那些主體范圍經常變化的項目。潮流從來都不會完完全全的“是”或完完全全的“非”；他們有似是而非的特點。RWPP能夠幫助項目經理提供一個靈活的方式來進行項目計劃編制

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com