自組織敏捷團隊的領導關系

　　實現自組織敏捷團隊的組織依然需要管理者，但是管理者和他們團隊之間的交互方式將會改變。對于那些為了實現自己的目標而工作的團隊而言，管理者控制他們方式不再是告訴他們應該如何工作，而是應該建立一種服務型的領導關系，指導團隊學習并持續提升他們自己的能力。

　　作為數字營銷機構Ciplex的創建者，Ilya Pozin在一個LinkedIn帖子想要公司發展么?解雇你的管理者中描述了，為了提升工作質量并且使雇員保持愉悅的心情他在自己的公司中做了哪些事情。他的公司正是通過這些事情讓客戶感到滿意，同時降低了成本并且獲得了更好的整體結果。他實現了一個面向目標的團隊文化和支持學習并持續提升的領導關系，這和敏捷軟件開發中使用的事情非常相似。在他的公司中，創建的團隊和自組織敏捷團隊相似：

　　我創建了3到5人的小團隊，并且移除了這些團隊或者團隊成員中的所有“老板”。我還移除了這些團隊中的所有“高級”或者“VP”頭銜。盡管一個團隊中的領導者將自然而然地浮現，但是依然沒有必要使用一個嚴格的報告結構。

　　管理者為團隊指定工作目標，但是并不會告訴他們該如何實現這個目標。團隊使用Scrum沖刺的方式工作，同時會經常反省以提升自己：

　　我為每個團隊指定了一個目標，這個目標能夠很容易地在短時間(如1周或2周)內進行衡量。這使得雇員能夠真切地看到他們工作的產出——這樣他們就能夠關注為什么要這樣做而不再是該怎么做。給定一個目標并且堅持短時間框架，團隊就能夠衡量他們的性能并且從之前的錯誤中學習，還能夠在下一個時間周期內獲得提升。

　　團隊由服務型領導關系管理：

　　管理者和老板應該重新定位，他們應該為團隊提供支持，為團隊工作，在他們所需要的任何地方幫助他們。之前的高層主管提供幫助和支持，而不是告訴雇員該做什么，該如何做。

　　同時應該輔導團隊成員，這樣他們就能夠從自己遇到的問題中學習，并且能夠解決它們：

　　不要糾正雇員或者解決他們的問題——而應該通過領導關系引導、支持他們。如果有一個問題，那么應該詢問關鍵的問題從而引導他們找到解決方案，而不應該直接跳到解決方法，讓自己占有支配權并擁有問題。

　　Ilya在LinkedIn上發布的這個帖子介紹了自組織團隊和領導關系如何為公司創造價值。今年的早些時候，InfoQ也發布了一篇自組織團隊的文章，該文章介紹了一個組織如何變成自組織，以及他們從這個過程中學到的知識。

　　在Dzone的文章自組織團隊必須對領導關系做哪些轉變?中，Gil Zilberfeld談論了領導敏捷團隊，以及組織為了采用領導關系能做哪些事情。他解釋了“自組織團隊是否需要一個領導者?”這個問題：

　　無論我們是否愿意，我們都將看到領導者出現。這是自組織的一部分。因此，將會有一個或者多個帶有不同類型影響的領導者。我們不能提前知曉誰將成為領導者，我們也不能主導這個過程。

　　根據Gil所言，管理自組織團隊需要一個不同的管理模式，這個模式能夠支持并引導團隊，幫助團隊更加高效：

　　我們需要理解自組織團隊要比命令—控制這種金字塔型的團隊更加有效。作為管理者，我們需要退一步，讓團隊獲取自治權從而讓其更加高效。

　　為了成為高效管理者，需要知道如何讓自組織團隊自我進化。我們需要告訴他們所有的復雜性和不確定因素，如何退一步從外部影響自組織團隊。

　　在博客帖子領導一個敏捷團隊就像擁有貓中，Mike Bovich使用比喻描述了為了支持他們的團隊敏捷領導者能夠做什么。首先，他解釋了自組織敏捷團隊請求按照管理他們的方式進行改變：

　　為了成為一個高效的敏捷領導者，你必須愿意放棄控制權并且為團隊服務。對于我們中的大多數人而言，這可能是最大的挑戰——它有悖于我們的本能，但絕對是成功所必須的。

　　開發者是非常復雜的。每一個人都有各自的行為方式，而理解他們的唯一方式便是投入時間。就像貓一樣，他們能夠講出真正有興趣的人和僅僅是走過場的人之間的區別。投入時間，你將收到回報。忽略你的雇員，你將發現生產力受損。

　　根據Mike所言，敏捷領導關系會促進可持續開發，同時也會平衡工作和娛樂時間：

　　期望你的團隊努力工作，但是也不要太過分。在工作完成之后，確保團隊有時間放松，如果團隊持續瘋狂的工作，那么無論對誰都沒有任何好處：生產力會降低，士氣也會低落。作為一個敏捷領導者，期望團隊能夠高效工作沒有問題，但是記得要保持平衡。

　　Steve Martin在博客被遺忘的敏捷成員：管理和高級管理人員中解釋說，為了能夠成功地進行敏捷轉變，管理者和高級管理人員的角色必須發生改變：

　　僅僅因為你有自組織，授權敏捷團隊并不意味著管理或者高級管理人員不再有所牽連。他們依然不可或缺，沒有這些角色，你推動的敏捷就有風險，這通常不會收到預期的回報。但是轉變可以，為了做到這一點管理和高級管理人員是必不可少的。這也需要他們轉變角色，就像團隊成員的角色一樣。

　　在敏捷轉變過程中，管理者、高級管理人員和團隊之間的領導關系和協作是非常重要的，涉及的所有人員對此都有貢獻：

　　高級管理人員需要參加并就職，但他們不是主導者。這是一條好的實踐路線。

　　管理者的角色應該轉變為指導者和問題解決者，而不是每天親自進行管理并分配工作。

　　團隊也必須開放，并且愿意接受來自于管理和高級管理人員的意見并給出反饋。

原文轉自：http://www.infoq.com/cn/news/2013/05/leadership-self-organized-teams