敏捷是銀彈嗎？敏捷適合華為嗎？

　　《對于組織而言，敏捷到底是場從意識到行為的系統性變革，還是漸變并可分解的實踐集?》一文發表后，辯論異常激烈，但從辯論過程以及同步設置的問卷調查結果來看，有頗多地方值得回味。嘗試總結這一周下來我個人的幾個主要收獲吧：

　　敏捷自定義：

　　1、 敏捷自定義：敏捷如保健藥物，藥性是強身健體還是治病救命，不只是醫師、制藥廠、服用人等群體要有清醒共識，更重要的是藥物的服用說明、副作用、注意事項，以及藥物的監管等職責也屬于行業內的職責范疇。(我個人不喜歡將敏捷比喻成武功的心法與招式的一個原因在于，武功練不好歸結于學員心法沒有掌握好，成為一個絕對資質問題，但學員自己掌握不好心法，與他的環境他的背景他的經歷甚至他的體質等因素相關，但我認為這也是武術教練的教授業務范疇，至少幫人點明早日休練，也是種造化。)

　　2、 敏捷適應性原則：敏捷適合不怕輸的業務(探索性試錯業務)，這個業務可以指行業、團隊、項目……，而對已有成功經驗的輸不起的業務(強結果目標型)，成功幾率小于50%，屬投機性行為;對于金字塔型組織結構企業而言，自下而上的敏捷轉型成功幾率由50%逐層遞減，層級越多，成功幾率越低;

　　基于敏捷自定義的理解，推理出如何做好coach的幾個方面觀點:

　　【意識】對于引入敏捷的企業組織或單位，供需雙方(企業用戶與咨詢服務)合作前就須有共識，即對本問題的認知需一致。如有偏差，需溝通并盡量達成理解一致，這是coach該有的專業態度。

　　【范圍】如果是扁平化的小型企業或組織而言，本問題可忽略。因為變革成本低也就無所謂是否變革或實踐集;而對類似華為這種復雜的組織結構型企業，coach的職能以及作用、甚至副作用都需要相對較長的周期才能顯現，如我上一篇文章所說的敏捷種子流失、上層系統慣性對改革層次的回拉影響等問題。這些范疇也屬coach需關注范疇，但需要coach更長遠的眼光與更豐富的經驗;

　　【能力】對于咨詢顧問而言，如大型企業客戶對于引入敏捷的期望是變革，那么咨詢工作的難度就會變得復雜，即問診前需要了解企業背后看不見的發展模式，成功經驗、制度文化等。同時需要把握變革層次在企業組織所處的位置以及上下層接口關系，如何為企業客戶量身定制一個適合的轉型(變革)方案，即能滿足變革負責人的變革期望，帶來某些方面的質變，同時又能與變革范圍的上層系統實現很好的銜接而不是互斥，穩固變革成果。因此，能引導該層次變革的coach至少需要具備同等管理經驗與技術經驗的人士，即知其利更知其弊;

　　【條件】敏捷有風險，投資需謹慎：敏捷轉型的成功至少需要兩個條件，一個是變革范圍負責人對變革失敗風險的底線可接受(不怕輸或輸得起)，另外是變革coach需要具備同等能量以及同等經驗能力，以應對變革過程中可能出現的動態性問題;但同時具備這兩個條件本身就很難達到，同時由于敏捷本身就是一個lowlevel的實用性實踐產物，變革的訴求本身反而容易來自受到敏捷啟迪后的基層，而對應該層次的變革領導人往往因為變革執行難度(或與上層系統沖突，或與公司整體制度或文化沖突，或與利益相關方沖突)，往往容易退化初衷從變革期望到分解的實踐集要求，這時的變革群體更多的不適則體現在心理上，也需要coach關注。

　　敏捷是否適合華為

　　過去的幾年，我走遍了華為幾乎所有產品線，不管是熱門的、冷門的;大規模的、小規模的;長期的、短期的;產品的、平臺的;戰略性的、合同性的;甚至是行業專項性項目，都有個典型的華為風格，把項目當仗打。所有的戰爭角色甚至戰爭案例都能在項目中找到匹配點，小米加步槍的配置與不怕犧牲精神的完美結合成為所有項目負責人一致的引以為傲的成功經驗。而這也決定了華為項目背后輸不起的邏輯，戰爭豈容失敗。這種思維背后的代價太大，戰士“陣亡”、作戰部隊重組、新兵源補給從某種層次上看為常態，通過戰爭來提高實戰能力觀點沒錯，但現代戰爭形態早已不是肉搏時期的人海戰術，能力不只局限在肉搏場景，且戰爭也無結束之時，豈能持久。

　　5年前華為發展勢頭正勁，肉搏狠勁攻城拔寨，敏捷的引入只被寄望于錦上添花，為肉搏技能服務。個別有超前意識的團隊自發引入敏捷，就是想走出低級肉搏戰術，可戰爭走勢豈是團隊可控。那時敏捷是沒有土壤的，或者說土壤的養分是不足的，就算是司令，意識到問題的嚴重性也一樣無能為力，有的只能是空愿。敏捷于華為只是一陣風吹過，讓很多隊伍知道了原來仗還可以這樣打，可敏捷也讓更多人意識到戰爭的殘酷性，產生了厭戰心理。即使到今天，這個問題也一樣不容樂觀(新成立的各BG仍沿用過去華為引以為傲的作戰經驗)，就如人一樣，不經歷一場危及生命的大病，是不會知道健康的重要性的，總以為熬過一個又一個的小病，總有時間可以修養恢復的。

　　敏捷是否適合華為?如果從內變的角度看，通過我前面總結的敏捷適應性原則，華為通過敏捷實現變革的可能性幾乎為零。但外變是否真的哪天就突然來了，各人判斷不一，有悲觀有樂觀。敏捷確實只是一陣風，看不到但能感受到的一種自然。如何回歸到研發本質的自然，怎么都應該是種趨勢。

　　其他碎片觀點

　　參與辯論的圍觀人群里有部分可能是因為對某個過程性片段的字眼展開過度聯想，或者是本身對敏捷確實還未完全入門，或對敏捷轉型項目實踐不深刻，說了些“風涼話”?？偨Y我的一個基本論點，后續將名詞“敏捷”，與動名詞“敏捷轉型”當成兩個概念來理解，避免思維進入“敏捷轉型”維度思考執行難度而否定前者?；蛞驗閷η罢呃斫獠粔蛏钊攵鴮笳叩膭訖C產生質疑。但更多的是避免前者的“狂熱”而對后者的過度樂觀。

　　“輸不起”的思維背負過多包袱，終究會干不過“不怕輸”的思維。所以敏捷更適合有挑戰性基因的組織或團隊。當然任何一個項目都會自認為敢于挑戰目標，如成為行業第一，但不怕輸最關鍵的地方在于對犯錯行為、犯錯人的包容性和處理態度、處理原則上，這點如果可以讓組織內從上到下的每個個體都卸掉精神包袱，潛力巨大。

　　還有部分前同事或現同事將敏捷變革初衷往政治動機上聯想，以我對參與的主要領導的人格魅力了解，加上華為生存機會體會，這點可能還不至于。更好的解釋或許是@uy楊洪濤的觀點，如下：

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com