中國項目管理培訓有什么問題?

發表于:2009-12-08來源:作者:點擊數: 標簽:項目管理培訓中國
中國項目管理培訓有什么問題? 項目管理軟件 關鍵字:中國項目管理培訓 問題 項目管理培訓首先給了受訓者一套完整的思想體系和工作語言。許多企業通過有一定規模的內訓的方式培養項目經理人群體。而對于取得項目管理資格認證的個人,則是改變了自己的思維方

  中國項目管理培訓有什么問題? 項目管理軟件

       關鍵字:中國項目管理培訓 問題

  項目管理培訓首先給了受訓者一套完整的思想體系和工作語言。許多企業通過有一定規模的內訓的方式培養項目經理人群體。而對于取得項目管理資格認證的個人,則是改變了自己的思維方式,在自己的工作中更具全局觀而且更加以目標為導向。項目管理培訓機構作為把西方項目管理思想傳入中國的橋梁,它們功不可沒,但是目前存在的問題也不少。其中一個普遍的問題是:在項目管理理論層面的初次培訓中,僅單純地停留在理論的硬技能傳授。事實上這個過程,同樣須要結合如何在企業中應用的軟技能來實施。作為中國培訓機構主體的技術背景出身的講師,他們對管理工具的方法及應用爛熟于心,然而卻忽略了管理本身。管理的本質亙古未變,歸根結底還是解決人的問題。

  此外,為了證書而培訓的現象也很嚴重。有許多培訓機構放出“認證考試100%通過率”的豪言。許多已經取得證書的受訓者認為,培訓機構的這種做法無疑會使證書的含金量下跌,除了感到不公平外,也表示無奈,“中國考了幾千年的試,TOFEL、GRE可以考滿分,PMP保過并不希罕”。不過大家都知道,“沒有實戰經驗,僅僅拿了證書也毫無價值”;“為了證書而學習是沒有意義的”。

  就企業角度而言,培訓的最大問題是:培訓只能解決一部分的問題、淺層次的問題。而項目管理的深層次問題,不是培訓可以解決的。西方的項目管理理論,在中國同樣遇到了“水土不服”的問題。存在于大多數中國企業中的職能型組織架構、對PMO建設的忽視、以及運作型的管理模式,無疑成為完美實施項目管理理論的三大客觀阻礙。

  阻礙一:職能型組織架構。國內大多數企業均是職能型的組織架構,和PMBOK推行的組織架構有差距,然而企業難以采取把組織架構“推倒重來”的做法。有些企業曾試圖轉變為項目型企業,但是項目型企業對資源值的要求相當高,會使企業成本迅速膨脹,而人們并沒有充足的理由相信,成本的膨脹會帶來較大的收益回報。

  職能型組織架構還導致項目經理授權不足。項目經理的權限有所限制,手下的人雙重匯報,甚至更多匯報給職能經理,導致項目經理對下屬的控制能力比較弱。

  阻礙二:對PMO建設的忽視。談及項目管理,如何構建“項目管理辦公室”(PMO,Project Management Office)應該是企業高層首要考慮的問題,而這恰恰也是正在被大多數管理者忽略的一個問題。有人經典地將其概括為:“只有企業管理,沒有項目管理?!睂旧蠈觼碇v,不應僅把關注力聚焦在個人培訓方面,更多需要考慮的是在企業層面上的內部機制建設,實施PMBOK理論的環境建設。

  比如,在服務型項目中,被大多數中國企業所抱怨的服務對象,莫過于較為“強勢”的中國通信行業,而惠普、IBM卻做出了很好的業績。有方法,有體系地去做和‘游擊隊式’的做法,產生的效果截然不同。我們缺少的,除了做服務項目的職業態度外,最根本的問題還是企業內部項目管理體制不健全?!?/P>

  我們很多企業高層慣用的做法是派人出去參加項目管理培訓,然后就期待著受過培訓的人能為企業帶來立竿見影的效果。其實,這種做法除了使個人增加了點見識外,對企業并無大用。而PMO的建設,首先需要一個高層領導或者一個項目管理部門,其次要有流程制度,要有人才培育,要有意識的松動,要有軟、硬技能的培養,要有規章制度來規范和約束大家做事的方式。

  阻礙三:運作型的管理模式。項目與運作這兩種管理模式為企業帶來了迥然不同的發展速度。微軟,典型的項目型企業,從創辦之初,便以難以想象的速度,從MSDOS發展到Windows2000,從而造就了世界上年輕的首富;IBM,從九十年代后期開始,在美國開始了從運作型向項目型的轉換,現在70%的管理者都是項目型經理人,而當它把個人電腦事業部賣給聯想以后,這個偉大的企業已然徹底完成了由運作型到項目型的管理模式轉變。

  而對于處在世界產業鏈末端的中國企業,多年來“吃人吃剩下的”,加之人力資本廉價,導致了大部分企業長期做大規模的運作。如何用項目管理的方式給企業帶來創新,帶來效益,帶來跳躍,需要中國經理人認真地思考。

原文轉自:http://www.anti-gravitydesign.com

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