軟件項目管理的矛盾平衡[4]

        軟件項目管理的矛盾平衡[4] 項目管理軟件

　　關鍵字：項目管理 矛盾平衡

　　原來，公司為這個項目組建項目組時，人力上，核心組員一共才5人，其中還有兩位由于來自公司其他部門，時常被其所在部門領導臨時派活;經費上，公司沒有下放任何權限，所有項目開支仍然要經過公司研發主管、財務部門、公司總裁一系列的審批程序;物質上，項目開發過程中，需要的實驗場所、器材等還需要不停地和其他部門與項目組協調使用。這一系列問題讓原本是公司技術尖刀的小王，在具體實施項目建設時，可利用的資源常常捉襟見肘。

　　是小王自己能力有限，還是公司管理混亂?小王曾一度十分懷疑自己的管理能力，為了給自己充電，專門報了一期項目管理培訓班。培訓結束后，小王發覺不是自己能力出了問題，而是公司在項目管理機制上出現了問題。

　　小王的公司將各項資源調配的權力，牢牢地把握在公司各個部門手中，公司所有項目在實施過程中，項目經理的實際權力相當有限，有時連自己項目組內成員的工作分配都常常遭遇困難。來自其他部門的臨時組員，由于各項管轄關系仍然隸屬于其部門主管，常常對小閻分配的工作不以為然。而在資金與物質調配上，面對公司的后勤、行政、財務等諸多主管部門，小閻更是無可奈何。

　　其實，小閻的遭遇與國內許多公司的項目經理遭遇非常相似。在國內的許多國有、民營企業內，項目經理在企業中的地位往往比較弱勢，企業中的各項資源仍主要控制在職能部門手中，項目經理雖然直接對項目的成敗負責，但卻缺乏相應的權力。

　　2. 許多企業的管理層對項目管理的價值相當模糊。傳統模式中，資源大都為職能部門所控制，面對資源調配時，項目經理的權力處處受限。傳統的管理模式導致了許多項目上馬后，或是長期無法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至最后以失敗告終。企業要想其各個項目快速并成功實施，就必須對企業各項業務實施項目化管理，盡可能將企業的資源實現最優化分配。

　　要實現資源優化，企業就要面對多項目協調、部門協調等問題。如果實行各項目的獨立管理模式，往往會出現各項目之間無法很好協調，極容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協調，往往會導致管理錯位、資源配置滯后，嚴重阻礙項目實施和管理。

　　面對多項目管理，企業要通過建立項目管理知識庫，通過優先級評價體系等方式，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分更加反映企業的整體戰略目標。對于相互間有關聯的項目，還應當注重協調與溝通機制的建立，以使宏觀的規劃與協調更加合理與優化。

　　而對于部門間的溝通，企業須逐步建立起有效的溝通機制，使得項目團隊與職能部門之間、部門與部門之間、項目與管理層之間的溝通與協調制度化和流程化。這是整個項目管理機制的一個重要組成部分。資源的協調、風險的監控以及團隊的建設都要依靠這一機制得以實現。

　　中國空間技術研究院在項目管理上經驗獨到。2001年，研究院開始在全院推行項目化管理。隨著研發任務的增多，大量的協調工作也隨之而來。各項目都希望占用盡可能多的資源，這也給研究院的調配工作帶來很大麻煩。為此，研究院專門設立了項目管理辦公室(PMO)負責項目的管理、協調工作。

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com