軟件測試之企業解決方案項目管理的組織機構及職責

軟件測試之企業解決方案項目管理的組織機構及職責 軟件項目質量管理

關鍵字：管理軟件開發的過程包括：用戶需求分析、系統概要設計、系統詳細設計、編碼、測試等環節。但是對于一個企業解決方案而言在軟件開發的每一個過程中由于項目組人員的復雜性可能會存在著較為復雜的情況。在本文中企業解決方案是指業務部門提出了對系統的需求，通過招投標選擇了一個或多個開發商，參與項目的人員包括業務部門、企業IT部門、開發商和最終用戶。此外，在這里也對企業的類型限定為功能型的組織架構，對于項目型組織架構的企業存在的問題可能相對較少一些。

　　在第一部分將介紹目前許多軟件項目大多使用的組織架構及其職責，指出其不足之處，然后說明該種組織機構的實質是什么。第二部分將給出作者認為較好的組織機構，并對其職責進行了較為詳細地描述。

　　在本文中基于如下的企業解決方案為例進行展開：A企業的采購部門提出了建立B2B電子商務的需求，經過和IT部門合作選擇了B和C兩家開發商，其中B開發商負責B2B網站的開發，C開發商負責數據分析和報表的開發。參加需求調研和參與測試的供應商包括D、E和F。

　　1 功能型的組織架構

　　對于功能型組織架構的企業而言，對于前言中提出的B2B項目的組織架構一般而言如圖1所示。這種組織機構的特點是按照企業的組織架構組成了企業解決方案的組織架構，其最上層--也就是項目經理的角色--是企業的較高級別的管理人員。在接下來的一層分別是業務部門和IT部門的管理人員。由于供應商是經常和業務部門進行溝通的，因此將供應商的相關人員安排在業務部門負責人的下面，而一般開發商和IT部門有較多的溝通，因此將開發商放在IT負責任的下面。

　　這種組織機構存在著以下的不足：
　　1） 項目經理應該對整個項目的成功負責，但是考慮到企業的高層管理人員其他相關工作已經非常滿，因此很難有時間來承擔起項目經理的角色。
　　2） 由于第一個先天的缺陷，導致了整個項目的決策會較為緩慢。比如當業務部門和IT部門產生矛盾時，由于較高級別管理人員可能沒有時間來了解矛盾細節而導致業務部門和IT部門會就某些事情爭執不下，很難達成統一的認識，導致項目的拖延。比如，就項目范圍而言，可能在需求分析階段會有不一致的地方。
　　3） 當開發商和業務部門產生了矛盾的時候--比如對需求的完成程度--解決這些問題也會較為拖延。由于問題最終需要一層一層地匯總到IT部門負責人和業務部門負責人這里進行解決。
　　4） 開發商A和開發商B產生矛盾分歧的時候解決問題也存在著困難，因為A和B都在為自己爭取最大的利益，當產生矛盾時，雙方會產生相互推委的現象。
　　5） 由于業務部門負責人和IT部門負責人可能也有許多其它工作，因此實際上變成了業務部門實施人員和IT部門實施人員來推進項目管理。由于其所處于項目的較低層，因此處理問題的能力有限。

　　總結為一句話，這種組織機構可能產生的后果就是在項目組織的職責不明確，決策緩慢，項目拖延等問題。

　　　　由以上分析可以將功能的組織架構可能產生的問題重新描述如圖2所示，圖2很清楚地表明了圖1所是組織架構的問題點。在下面一節將介紹作者認為較好的企業解決方案的組織機構及其職責。

　　2 改善的組織架構

　　針對于功能組織架構存在的問題點，下面將論述作者認為較好的組織架構。首先考慮到企業較高管理層人員的時間關系，因此不適合將他們放在項目經理的位置上，而是將高管人員置于評價者和支持者的位置。在上一部分談到了業務部門和IT部門可能會存在著爭執，如何解決這個矛盾，結合第一個問題點的解決，就是將業務部門和IT部門的相關負責人共同組成雙人的項目經理，這里對兩個項目經理的要求是業務負責人要較為精通業務但是也要具有IT的相關知識，IT負責人要熟悉IT，了解IT項目的特性并且熟悉IT項目管理和業務流程，他們也需要有充足的時間花在項目上，此外一個較高的要求是他們必須有較強的溝通能力。這樣就形成了高管進行評價和支持，業務和IT相關負責人來具體管理項目的項目決策、支持和管理層。項目經理主要進行項目的范圍管理、時間管理、質量管理和溝通管理。尤其值得一提的是項目的需求變更必須由項目經理牢牢把握，因為許多企業項目不能按時、按質完成的主要原因是需求變更無法有效控制，而設置業務和IT人員作為項目經理的設置方式可以有效地避免存在以上的問題。

　　由于項目經理是管理人員，對于業務和IT一般而言并不是專家，這時考慮到IT項目在需求分析和IT架構設計階段需要專家的支持。因此建議增加業務和IT專家對項目經理進行專業級的支持，這些專家可以來自公司內部，也可以來自相應的咨詢公司或監理公司。業務和IT專家的支持可以保障項目能夠避免業務上的錯誤，也可以較寬深的視野來評判IT架構。

　　此外作者推薦較為扁平的組織架構，除非項目非常龐大。作者建議每位項目經理直接下屬控制在5人左右，如果項目較大，項目的組織機構要向縱深發展一些。業務部門項目經理主要負責協調業務部門的實施人員和供應商的參與人員，而IT部門的項目經理主要負責協調IT部門實施人員和開發商的項目經理。這里需要提醒的是對于實力較強的開發商，可以只負責管理到開發商項目經理這一層，而對于一些規范性不太強，項目經驗不足的供應商。業務/IT部門的項目經理需要和業務/IT專家一起為開發商制定開發規范和進行項目管理的指導。

　　這是一個較為扁平的組織架構，通過業務/IT相關負責人的共同管理，可以較為高效地推進項目。在這里還需要提出的一點就是，一旦確定項目經理，必須給他們一定的權力，比如項目組員的選取以及對項目組成員的考核，否則還是會出現項目經理很難協調某些項目組成員。

　　3 總結

　　在許多項目管理的書籍中對軟件項目管理進行了理論上和理想中的描述。在作者的《企業信息系統項目管理的問題點和對策》一文中，結合項目管理理論論述了企業信息化過程中項目管理中存在的問題點?？紤]到企業軟件項目中存在著太多不成功的案例，結合關鍵鏈技術，作者完成了《企業軟件項目關鍵鏈技術》，在其中作者論述了如何將關鍵鏈技術應用在軟件項目管理中。

　　但是在實際企業解決方案的項目管理中，作者也發現了在具備了業務/IT素養的企業，人員溝通的問題是導致項目失敗的重要原因之一。正是出于解決企業項目管理中存在的各種問題，本人一直也在考慮如何才能夠更加有效地推進企業的解決方案類的項目管理問題，這也是本文產生的一個原因。

　　由于許多企業是功能型的組織架構，因此對于IT解決方案的項目管理讓其轉變為項目型的架構太困難了以至于很難實現，因此作者在一開始介紹了功能型的項目組織架構，并且指出了其中存在的問題點。為了克服這種組織架構的弱點，同時也考慮到企業的功能型組織架構，作者提出了一種較為理想的組織架構，這也是作者在企業IT項目管理中一直試圖實現的一種組織架構，并且也發現本質上如圖3所示的組織架構確實可以有效地推進項目。

　　當然，組織架構只是項目的一個方面，組織架構中的人必須能夠發揮各自的職責才是項目成功的保障。

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com