團隊協作關鍵做好三件事&一個項目經理的一些個人體會

　　 

團隊協作關鍵做好三件事

作者：林楓　來源：AMT公共知識庫　http://www.csai.cn　2006年1月25日

大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟里有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟里有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結果就是大家都沒水喝。
　　當初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個項目管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目，缺乏團隊協作的結果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現實的問題是，由于個人的能力有限，因而在實施一個項目時，必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進行團隊協作，將決定了這個項目能否成功。

　　這個寓言最有意思的地方在于：同樣都是需要溝通與協調，為什么在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢？難道僅僅是因為人數的增加導致意見不一致嗎？應該說，這個牽涉到團隊協作中三個基本的因素：分工、合作以及監督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發現問題。而一旦超過3個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現出來。而為了解決這些矛盾，只有追根溯源將三要素理清。下面我們進行逐個的分析問題所在。

　　分工：

　　如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作并無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以通過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。而一個大的項目組，由于其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效并令眾人都滿意的方案。即使項目經理可以進行安排與協調，但這本身就需要項目經理懂得怎樣進行團隊協作。

　　合作：

　　有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由于人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低于團隊協作。而在一個大的項目組中，由于其成員身份背景的差異，彼此間的人際關系的復雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。

　　監督：

　　監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關系存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。反映在一個大的項目組中，即項目組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。

　　而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。

　　由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在對一個項目的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節。而在處理團隊協作問題時，建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。

　　所謂團隊機制，簡單的說，即是對團隊內各成員的分工、合作以及監督等職責的規定。在具體反映在建立一系列規章制度的同時，它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內的“身份”。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說，一個完善合理的團隊機制，其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規定，即是給團隊內各成員都確定一個合理的“團隊身份”。使得無論是項目經理還是組員，都可以找到自己在整個項目中的坐標。

　　那么，在團隊機制已經建立的前提下，如何在項目管理過程中建立起良好的團隊協作關系呢？

　　根據團隊協作的三要素，顯然也必須從分工、合作以及監督三方面入手。

　　如何分工：

　　項目經理進行分工的原則應該是：團隊每個成員的具體工作及相應職責都必須被合理并明確的劃分。

　　所謂合理的劃分，即每個團隊內成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點，即如果你擅長做什么事，那么你就可以管理其他人做同樣的事。這在今天看來，顯然是荒謬的，因為一個人的業務能力和其管理能力不存在正比關系。但是直到今天，在許多項目組這種情況仍然很普遍，即一個項目經理通常由一個成功的業務員擔任。雖然他在業務上具有出眾的能力，但是一個項目經理的職責顯然更偏重于管理好整個團隊，在項目組中維持良好的團隊協作。這需要優秀的管理才能，顯然，這一情況往往被忽視了。

　　而所謂明確的劃分，即是使每個團隊成員的具體工作和職責都得到的無法模糊的確認，使得團隊內各成員都必須對其本職工作負全責。

　　合理的分工使得團隊內的各成員得到真正的“物盡其用”，每一個成員都可以在合適的崗位上發揮其最大的價值。而明確的分工使得團隊內各成員擁有明確的責任意識，他們無法逃避自己所犯的過錯，因此，他們必須做好自己的工作。同時這種在具體工作上的細致分工也可以有效避免重復勞動，由于各成員具體工作的明確，也可以大幅提高相互協調合作的效率。

　　對成員進行分工的工作一般是由項目經理負責的，因此，一個合格的項目經理至少必須具備準確考量人才的判斷力。當一個項目組成員無法適應其工作時，就必須考慮調動其到合適的位置，如果他無法適應所有的工作，則他必須離開這個項目組。

　　怎樣合作：

　　分工是第一步，緊接著就是項目過程中具體的合作了。而合作的關鍵在于：對團隊內各成員具體負責的工作進行有機整合，以實現項目目標。
由于團隊內各成員背景、學識、性格、以及彼此人際關系與具體工作的差異，如果缺乏一個良好的協調機制的話，他們彼此之間是很難自發完成良好的合作的。

　　那么如何解決呢？事實證明：協調機制的重點是溝通。在團隊協作上，溝通主要體現在縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。良性的溝通事實上往往建立在項目組內部良好融洽的人際關系上。上下級互相尊重，而同級人員則相互信任，而不是勾心斗角。同時在加強溝通時，要避免溝通過度，即過于頻繁的團隊會議會導致溝通效率的低下以及時間的浪費。

　　團隊內部自發的相互的溝通往往會遇到很多障礙：等級、利益沖突、個人矛盾等等都會影響到溝通的順利進行，團隊內個人的工作也就無法整合成有機的整體。此時就需要項目經理出面協調，協調的作用首先是協調各成員所負責的具體工作，使之可以得到順利的銜接，得到有機整合；其次是協調各成員彼此間的人際關系，從而促進合作的積極性，使得整個團隊可以更緊密協作。因此，一個合格的項目經理必須具備良好的溝通能力。

　　為何監督：

　　不少人認為項目監督應該由外部進行，其實這一觀點是片面的。因為這里的監督不僅僅是對項目本身，還包括了對團隊內各成員是否完成自身職責進行考量，以及相應的獎懲手段。因此如果缺乏行之有效的監督機制，那么一個項目組只能退化成為一個各成員不負責任地撈取個人利益的工具。

　　因此，監督的目的即是促使項目組內各成員都負責地完成好本職工作，并使之不進行任何可能危害項目實施的行為。因此，在對各成員完成職責的情況進行考察的同時，它還應該包括懲罰和激勵機制。

　　懲罰的作用是矯正成員的不負責態度和危害性行為，使之樹立起認真負責的態度，并給其他成員以警示的作用。而激勵的作用則是鞏固成員對本職工作負責的態度，從而延續這種正確的工作態度，并給其他成員以榜樣的作用。

　　監督的一般分為項目組內的互相監督以及獨立于項目組外的上級監督。上級監督由于其相對的獨立性，因此它可以有效排除人際關系以及利益關系的因素，顯得更準確、嚴格和客觀。然而，由于工作量的關系，上級監督往往無法隨時進行，因而其缺乏快速反應的能力。項目組內部的互相監督正可以彌補上級監督的這種缺點，它可以隨時進行，具有靈敏的反應能力。當然，它的缺點即是容易受人際關系和利益關系的影響而出現縱容、包庇的行為。因而，它同樣需要與上級監督配合使用。而項目經理在兩種監督方式中的身份都很關鍵，監督是否有效，項目經理在其中能否承上啟下是關鍵所在。

　　三要素其實就是項目管理中“三個和尚”難題的解決之道。一個擁有共同目標、人人物盡其用、彼此精誠合作、人際關系和睦、對工作高度負責同時又賞罰分明的具有高度團隊協作能力的項目組，其所從事的項目毫無疑問一定是可以成功的。

　　那么對比“三個和尚”的失敗案例，我們看一下現實中成功應用的團隊協作三要素的案例——舉世聞名的美國海軍陸戰隊“海豹突擊隊”。顯然，一個作戰小分隊就是一個項目組，只有通過建立起良好的團隊協作才可以確保任務的最終完成。

　　由于必須承擔特種作戰任務，突擊隊通常都是以小分隊的形式來組織行動的。由于人數不多，因此每一個小隊都根據隊員的具體特長進行了最為明確的分工，從具體工作上分為班長、機槍手、通信員、突擊手、狙擊手、軍醫以及爆破手。他們都有各自相應的獨立的職責，如班長負責指揮管理整個小隊，并協調隊員間的關系，類似于項目經理。而各個隊員根據自己的具體工作也承擔了相應職責，如通信員擔負與總部及友軍聯系的任務，狙擊手則負責狙擊對方重要目標，軍醫則是各成員生命地保障。由于具體分工的明確和嚴格，因此每一個成員都必須盡自己最大的努力做好自己的本職工作，否則任何環節的差錯都會導致小隊的全軍覆沒。

　　而同時，小隊成員間也必須進行默契的配合，因為只有當他們成為一個完整的團隊時，他們才可以完成自己的任務，而將小隊內的任何成員單獨抽出來，放在敵人面前都會顯得孤立無助。就好比將小隊的核心——班長抽出來，顯然單憑他一人是無法獨立完成任務的。但是如果脫離了他的領導，小隊也將因為領導、管理的混亂成為一盤散沙。

　　在作戰時，小隊成員彼此信任，同時也彼此互相監督。因為他們知道任何人不負責任的舉動都會使任務泡湯，甚至讓自己喪命。而上級的監督則來自于憲兵，因為如果單憑自己小隊內部的相互監督，戰友的友誼很容易形成一種包庇行為。至于獎勵措施，則往往包括職位的升遷、軍銜的提升以及榮譽獎章的頒發。而懲罰的措施則來自于軍事法庭，一個叛徒或逃兵往往會被判處極刑。

　　這個成功的案例說明個人的力量終究是有限的，而團隊協作是項目成功的力量源泉。在戰場上如此，在商場上的項目更是如此。

作　　者	CSAITR	閱讀次數	1305	回復次數	10
所屬欄目	項目管理>> 項目經理/PMP認證	發表日期	2005-10-26	回復日期	2006-2-6

 

 

本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1. 這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2 .這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干系方、項目建成后的運營方、技術監督方等等，很多項目里除了業主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

5.現在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6. 是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目?？傊?，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發現風險，那么就只能去當烈士了。

7. 明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經?？吹降那闆r是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧；

8.現在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那么累，他會用發布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據可查。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9. 好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一節，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以后會驚奇地發現，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰略！我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。

好，現在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經常發生一些內存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com