授權是在20世紀80年代被引入企業，在90年代成為了與團隊、TQM一樣時髦的詞匯，以至于有的研究稱90年代是個授權的年代。在進入21世紀的今天，授權問題仍然是企業熱門話題和理論界討論的熱點。本文的研究是探討如何通過授權來創建高績效的項目團隊。

　　一、團隊授權的基本問題

　　1．授權的定義

　　Bowen和Lawler(1992)認為，授權就是“和一線員工共享有關組織績效的信息，共享有關基于組織績效的報酬信息，共享能促使他們理解組織績效并為之奉獻的知識，提供給他們能影響組織方向和績效的決策權”。Conger和Kanungo(1988)認為，“授權是增強組織成員間自我功效感覺的一個過程”(I．O．Ugboro & K．Obeng，2000)。Thomas和Velthouse(1990)則是從心理學角度理解授權的含義，他們認為，作為內在任務激勵，授權通過四種認知來體現，以反應個人工作角色的導向，四種認知是由意圖(meaning)、影響(impact)、競爭力(competence)、選擇(choice)等四個維度構成的(L．W．Howard，&S．T．Foster， 1999，I．O．Ugboro & K．Obeng，2000；Speitzer， Kizilos & Nason，1997；T．H．Sigler & C．M． Pearson，2000；斯伯萊茨和奎因，2002)。

　　除了上述經常為人所引用的3個定義外，許多研究也曾試圖闡明它。比如，Tracey(1994)認為，授權就是分配職能、職責和任務給下屬，以便在足夠的權力下有效完成所分配任務的一種技術。Long(1999)認為，授權是“一種文化，在這種文化氛圍中所有層次的員工全部參與并為實現企業目標而努力，它最終是導致組織和個人的雙贏”，“授權的基礎在于企業文化、個人和團隊的態度、努力和參與等4個方面”。Leppitt(1993)認為，“授權即給他人予權力，一種使個人獲得、完成和成功的權力”?？状?1993)認為，“授權就是上級把決策權授予下屬”。約翰遜和雷德蒙(1999)認為，“當人們擁有對自己從事的工作進行決策所需的信息，擁有從組織的最佳利益出發進行決策的動機，擁有進行這些決策的權力之時，一個組織便實現了授權?！?
　　Donald Gerwin(1999)認為，團隊授權就是授予團隊一定的決策權力范圍以順利完成組織分配給團隊的任務，當團隊的決策權變大時團隊授權也伴隨著增強，即團隊授權是動態變化的。McEwan和Sackett(1998)認為，授權有內部和外部兩個維度，外部維度是從授權的關系概念出發，描述的是一個人對另一個人的授權或控制，在組織環境中可解釋為個人或群體對權力和組織資源的占有和控制，內部維度是從授權的動機概念出發，個人被假設具有對權力的內在需求。

　　上述定義反映了授權的幾個特征：首先，其本質就是上級對下級的決策權力的下放過程，也是職責的再分配過程。其次，授權的發生要確保授權者與被授權者(下文統稱為“受權者”)之間信息和知識共享的暢通，確保職權的對等，確保受權者得到必要的技術培訓。三是授權也是一種文化。四是授權是動態變化的。

　　依據上述授權的特征，我們認為，團隊授權本質上是組織與團隊、團隊領導與成員個體之間決策權力和職責下放的過程。在團隊和成員個體能力增強的同時，其決策權和所負職責也將隨著相應地擴大：而要確保這一切順利地進行，必須使授權文化成為企業文化的一部分，必須使組織和團隊的信息和知識的共享保持暢通，同時保證成員個體得到必要的所需技能培訓。

　　2．授權的成本收益分析

　　團隊授權的收益主要有以下幾點。

　　(1)從組織角度看，授權可以增加組織的靈活性和適應性，對變化可以快速作出既快又好的反應，可以加快決策的速度，促使管理人員更有效地利用時間：最大的使用組織內可以利用的經驗和才能：提供更有效的決策方案，提高組織的創新力和顧客滿意度。

　　(2)從管理人員角度看，團隊授權使組織管理人員和團隊領導的影響和效率增強，可以最大化利用他們自己的才能、資源、技術和領導能力。

　　(3)從成員個體看，授權使他們有權參與影響組織和團隊運作的決策，同時個人在團隊授權過程中得到多樣化技能的培訓，它有助于提高成員個體的工作滿意度，增強他們的責任感和組織的歸屬感。

　　但團隊授權本身也帶來了成本，主要體現在以下幾點。

　　(1)由于組織中能完全授權的合格者是有限的，導致了組織要在團隊成員的選聘和培訓上進行高成本的投入。
　　(2)高度分散化項目團隊常常難以在限定時間內完成任務，盡管有暢通開放的管理溝通渠道。
　　(3)團隊成員的沖突明顯降低團隊的創新和績效。
　　(4)授權陷阱(如授權與控制的失衡、權責的不對等、分權與收權的隨意性等)容易導致團隊的失敗。
　　(5)在授權文化尚未建立之前就啟動授權計劃，容易導致授權者的反對和受權者的不適反應(因為他們還沒有做好授權的準備)。
　　(6)在組織與團隊、團隊與成員個體的信任關系尚未建立時，授權計劃必然會遇到重重困難。

　　3．授權的原則

　　對于授權的原則，許多研究都提出自己的看法，有 5個原則的(斯伯萊茨和奎因，2002)，有7個原則的 (孔茨，1993)，有11個原則的(魏延軍，2002)。不管存在多少個原則，我們始終認為以下的幾個原則是必須的。

　　(1)信任。在授權的成本中我們就明確指出信任對授權的重要性。信任是建立在個人能力基礎上，且這種能力足以使其實現組織和團隊對他的期望。
　　(2)權責對等。如果因為授權而導致個人要負擔更多的責任，但是卻缺乏為完成任務所必需的自主權、決策權和因授權而得到的個人權益，那么這種授權是不會持久和成功的，遲早會走向失敗。
　　(3)授權與控制的平衡。如果只有控制而沒有真正的授權，那只能算是集權：而如果只進行授權不加控制，則又會導致權力的失控和混亂。要實現授權與控制的平衡，就必須明確授權的范圍，明確哪些是應該授權的，哪些是不應該授權的。要真正做到有效的授權和合理的控制，則還必須有相應合理的考核制度。
　　(4)職能的重新定義。一旦授權計劃實施，個人的權力和責任將會有很大的變化，那么原來的職位內容將被重新修改，否則容易出現責任的真空和權力的交叉。因此，授權計劃的實施預示著職能的重新定義。

　　二、授權計劃的實施

　　1．受權者的選聘
　　受權者的選聘，實際上就是項目團隊成員的選聘。對于團隊成員的選聘，Stevens和Campion(1999)提出了基于KSAs(Knowledge，skill and abilities)的團隊成員甄選測試。KSAs反映了沖突解決能力、協作解決問題能力、溝通能力、目標設定能力、績效管理能力以及計劃與任務協調能力，他們的研究實踐表明了測試是比較合乎實際情況。事實上，KSAs的選聘方法經常為人所應用。另外，我們也可以同時參照人格理論中的五大要素來選擇理想的受權者人選，其中五大要素指：謹慎盡責(conscientiousness)、心理外向(extraversion)、敏感(neuroticism)、贊同(agreeableness)、經歷 (openness to experience)。當然，對于人力資源管理中廣泛討論的員工招聘理論，也是非常適用的，比如通過崗位分析來選擇合適的人選等，這里我們就不做進一步的詳細介紹。

　　2．構建團隊的信任
　　對于構建項目團隊的信任問題，我們認為應該從組織與團隊、團隊與成員以及團隊成員之間等三個方面考慮。在信任的構建過程中，要時刻記住信任的四個要素，即獲得成效、一致性、誠實和表現關注。其中，獲得成效就是能實現他人的期望，一致性指言行一致、恪守承諾，誠實指品性真誠和正直、為人坦白；表現關注就是對其他人表現出關注。只要牢記這四個信任要素并真正落實到團隊的行動中，那么團隊信任的氣氛將會很容易就建立起來并不斷得到鞏固。當然，團隊的信任還需要一些替代性和補充性機制，如團隊規范、獎懲機制、控制監督機制等，因為“信任從來不是完全充分的”。

　　3．建立授權的組織文化
　　建立授權的組織文化，關鍵還是要正確、全面地了解和認識授權的本質及其給組織所帶來的變化。許多企業高層管理人員沒有意識到，授權實際上就是提倡分權，反對集權，因此在工作中，他們一面聲稱他們在執行一項非常有意義的團隊授權計劃，另一方面卻緊緊地握住手中的權力，對團隊的運作經常橫加干涉。所以，要建立授權的文化氛圍，一是要更新管理人員的觀念，學會大膽地放權，同時要讓他們明白，授權將給他們帶來哪些真正的好處以及一些相關的注意事項。一些組織也執行了授權計劃，但當他們發現項目團隊的運作經常發生一些工作失誤、甚至有的偏離了他們的方向，于是他們又介入了團隊的管理中，接著而來的就是權力的回收，結果是授權計劃的無疾而終。二是要真正做到團隊授權，組織應該有一定的容錯能力和相應的指導系統，這樣可以保證授權計劃的順利進行而不是半路夭折。三是要使管理人員舍得手中的權力，使團隊成員有更多的自主權。這要求我們的領導轉變以往的定式思維模式，尋找在權力下放后應該做的一些更有意義事情，如組織今后發展的遠景規劃、組織策略的制定、組織制度的完善和創新、團隊今后發展的戰略規劃等。四是要在組織范圍內灌輸授權思想，使員工敢于接受權力的挑戰，敢于承擔更多的職責，同時要經常地與員工溝通，了解他們的想法，聽取他們的意見，贏得他們的信任。五是要給予員工相應的技能和知識培訓，保證授權計劃的順利實施。六是要在組織范圍內盡可能實現知識和信息的顯形化和共享，實現團隊成果的利益共享，以提高團隊成員的工作積極性和工作效率。七是要保證授權的有效控制，保證將來權力的必要回收和授權的動態化。

　　4．授權范圍的確定
　　項目團隊授權范圍的確定，主要包含項目團隊任務計劃的制定、團隊決策權限的確定、受權者的職權范圍和限度、受權者承擔的職責和義務以及任務完成的期限和考核。
　　(1)任務計劃的確定。首先要明確項目團隊所承擔的任務，這是確定團隊決策權限的主要依據，也是確定受權者的職權、職責、義務和限度的主要根據。項目團隊的任務通常根據組織戰略目標制定，它為組織提高核心競爭力服務。在總任務確定的情況下，要制定出更細的子任務以及各項子任務所需的人員、技能、財、物。當各項子任務的所需被匯總之后，我們就很容易得到項目團隊任務所需的人員、技能、財、物的大概情況。
　　(2)團隊決策權限的確定。當前面對的任務、計劃都準備清楚之后，我們就比較容易確認項目團隊所需的決策權限范圍，包括人、財、物、項目進度、項目質量、團隊日常事務和人員等方面的管理權限，以及對外聯系時的各種決策權限。有了明確的權限范圍后，項目團隊一旦越權就必須向上請示，而在權限范圍之內的則可以自主決策。
　　(3)受權者的職權范圍和限度。在團隊職權范圍內，項目團隊領導(也稱項目經理)就要考慮哪些職責權限需要由自己來承擔，哪些是可以授權給員工的。通常的，團隊薪酬設計、團隊激勵方案設計、主要和關鍵的決策權、最終決策權、團隊人員管理制度和獎懲標準、對成員的輔導與訓練、團隊的對外協調等由團隊領導擔任，且不宜對他人進行授權，而那些可以提高成員辦事能力的工作，日常的、重復的工作和任務，需要調查、研究和建議的任務和功能等則完全可以授權給成員個體，但要保證所授權力是屬于團隊范圍之內，而且授權是按成員個體的能力進行的，同時團隊領導對自己的授權情況必須非常清楚，最好是以文本或文件方式進行存檔。
　　一旦實現對成員個體的授權，就必須明確該成員所應負的職責和義務，以及完成任務所需的職權。職責的明確，有利于項目團隊實現對個體成員的考核和獎懲，也可以避免出現職責的真空。成員個體的義務是定期地、及時主動地向團隊領導匯報行動計劃、工作進度和存在的困難，按時、保質地完成所委派的任務并遞交成果給團隊領導，由他(或經授權的驗收人員)來評判完成成果的質量和考核成員個人的工作和表現。而明確職權是員工順利完成所委派任務的關鍵。

　　5．信息與知識的共享
　　信息和知識的共享對于團隊和授權是非常關鍵的，信息和知識的共享程度從側面反映了團隊信任的程度，而且它對項目任務的完成起著關鍵的作用。那么，信息和知識的共享是什么呢？它應該包含哪些內容呢？在項目團隊中又如何真正去實施它呢？
　　我們認為，信息和知識的共享就是團隊成員分享為完成任務所需的組織和團隊的信息及知識，目的是使成員能順利完成任務，從而使團隊項目得以順利地進展和成功。
　　信息，首先應該包括組織的信息，如企業面臨的各種外部和內部環境情況，企業存在的困難和現狀，企業面臨的挑戰，企業今后的戰略部署。當成員了解企業的實際情況時，就能更加融入組織中，與組織一起共患難、共發展，對組織更加的信任和產生更強的歸屬感。需注意的是，信息必須是真實有效的，否則只會起反作用，只會促發員工對組織的不信任，那么他在團隊中的行為就難以保證會從組織利益的角度出發，有時甚至會損害組織的利益。其次，是與項目任務相關的信息，內容詳略程度視需要而定，不過要以保證信息的準確、完整、及時、有效等為前提。三是通過團隊學習和培訓所獲得的完成任務的技能信息。四是成員個體所擁有的完成任務的各種信息和經驗。
　　因此，信息的共享就是實現上述四個方面信息的共享。組織信息的共享，可以通過組織的內部網絡來公布，網絡中任何一個節點都可以實現查閱。與項目任務有關的信息，則可以通過文件資料方式在團隊內部流通，但從信息的保密角度出發，信息不宜詳細，而應該是簡略版，涉及到商業秘密的則省略去，若成員為完成任務而需要更詳細的信息，可以向團隊領導匯報和索要。完成任務所需的技能，可以通過個人培訓和學習來獲得。至于第四個方面的信息共享，可以通過會議方式把問題擺出來供團隊成員一起討論，也可以通過非正式的溝通方式共享他人的信息和經驗，同時也可以實現成員間知識的共享。
　　知識的共享，可以通過海報和專題學習的方式來實現，也可以通過非正式的溝通實現，如成員間的私下交流問題和對策。還有一種非常有效的方式，那就是以資料形式存在，當成員需要某方面的知識時可以方便查閱。

　　三、授權的控制

　　有效的授權控制，可以通過以下幾個方面來實現。

　　1．把握授權的精髓，合理地進行授權
　　團隊授權的目的，就是為了提高團隊成員自主參與管理的意識，提高團隊的創新力和活力，使團隊領導從繁雜的日常事務中脫身出來，保證他有充足的時間進行項目的計劃和管理、團隊的管理和遠景規劃。而合理的授權是關鍵，它要求團隊領導抓大放小，區分重要與一般，分清大事與小事，以集中主要精力抓重點、抓大事。對于授予成員的任務，不干涉其具體的做法，但要對完成的任務質量進行把關。同時，領導對每一項授權都要心中有數，能備案的最好進行文檔備案，它便于今后的查閱和管理。

　　2．項目的風險管理
　　項目風險是指某些不利事件對項目目標產生負面影響的可能性。產生項目風險的主要原因是不確定性，這些不確定性通常與成本、時間、技術目標以及客戶滿意度等相關。在制定項目計劃時，由于計劃者對可能造成項目失敗的因素沒有必要和充分的理解，導致了項目進行的過程中不斷遇到一些估計之外的不確定性。這必然會對團隊授權產生不同程度的影響。如果風險是內部項目風險，在受權者進行項目子任務時遇到的話，則可以通過團隊會議討論協商，制定應急計劃控制并減小風險，若風險是外部項目風險，即項目團隊控制能力之外的風險，它的預防和處理難度將很大。因此，在授權時應該考慮到受權者承擔的任務其風險度有多大，成員是否具備有效處理這些風險的能力，它將直接影響到授權的成功和失敗。

　　3．建立有效的項目跟蹤和反饋機制
　　建立有效的項目跟蹤和反饋機制，便于團隊領導把握項目完成的進度情況，可以及時地比較項目進度是否按原計劃順利進行，從而及時對進度安排做出合理的調整，保證按計劃的期限保質保量地完成總體項目任務。
　　通過有效的項目跟蹤和反饋，可以及時了解到項目進展過程中碰到的種種困難和問題。一方面，可以及時幫助成員解決和處理遇到的種種困難和問題，及時糾正授權的偏差；另一方面，有利于積累困難和問題的處理經驗。
　　通過有效的項目跟蹤和反饋，可以及時掌握項目的相關信息，這些信息包括客戶對項目的滿意度、高層領導對項目的滿意度、成員的滿意度、項目成本管理情況等，它們有助于團隊進一步保持與客戶、組織之間的良好關系，有助于團隊合理地安排進度，從而有助于對項目成本的進一步控制和核算，因為任何進度的失誤都將影響項目的人力資源成本以及股東成本。

　　4．有效的績效考核和賞罰分明的激勵機制
　　要實現有效的授權控制，科學的績效考核和賞罰分明的激勵機制是必要的。不同的成員，對團隊的貢獻程度不同，理所當然要享受不同的薪酬水平。而如何衡量成員對團隊的貢獻呢？正如有的研究所說的，對團隊的成功進行測評是容易的，比如從成本的節約、項目所花的時間、客戶的滿意度等指標可以得到體現，對于個人對團隊的貢獻程度的衡量則是困難的。這就有賴于科學有效的績效考核制度?？茖W有效的績效考核制度，體現在考核指標的科學性和可行性，即它們能準確地估計每個成員在團隊中的重要程度和貢獻程度。這要求制度的制定者十分清楚項目的整體情況和每個人的授權與完成任務的情況，只有這樣才能做到指標的準確性和有效性。
　　有了科學的績效考核體系，團隊激勵就有了準繩。領導就可以依據這些準繩制定相應的激勵機制，確實體現出不同員工對團隊貢獻的大小。團隊的薪酬一般是由三部分決定的：團隊績效、個人對團隊的貢獻、滿足不同人的薪酬結構。不同的個人貢獻，薪酬水平是不同的，因為只有體現出差異性的薪酬才是公平的薪酬，而那種統一標準的薪酬水平則說不上是公平的。

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com