資源分配的關鍵

資源分配的關鍵 

來自ZDNet China
2003/11/11 

由于對進度制定工具的過度信賴，很多項目經理都不知不覺地表現出他們好像可以每天工作二十四小時的樣子。但是這些項目經理是否過度地投入或是過度地分派到他們的項目工作之中了呢？區別就在于這里的定義之中：一個人可以在理論上分派到很多的項目之中，但他只能真正投入到一項特定的工作之中。

這種區別的原因在于過度投入和過度分派實際上是兩個單獨的問題。如果一個人被指定了一項任務，而這項任務的工作結果要付出最初所估計的兩倍的工作量，項目的持續期又沒有改變，那么這個人就是所說的過度投入。如果一個人被分派到多個項目之中，那么這就是過度分派的問題了。我認為這種問題的出現是因為人們沒有能夠承認單一的個人不可能在同一時間出現在兩個不同的地點這一事實。

這里是如何避免出現資源分派問題的方法。

項目實例

讓我們看一看Xavier牙刷公司的例子，在Xavier公司之中，項目經理將他們的項目計劃保存在他們的本地驅動器上，但是卻沒有使用共享資源pool。在這個案例中，Karen Smith在十二月九日開始的三周之內需要使用一個DBA，而Joe Green在他十一月十五日開工的為期三個月的項目之中需要占用DBA的百分之二十五的工作時間。兩個項目經理都想要使用Frank Kelly，他是公司之中最好的DBA。Karen找到了Frank那里問他現在正在做些什么工作，Frank告訴她自己正在解決一些平常的問題并在他的“業余時間”為CRM項目做支持工作。Karen知道CRM項目預期在十一月之內完工，因為這是他們第三次推遲工期了，Karen認為十一月份的截止日期不會再有所改變。Karen還認為，由于她的項目工作至關重要，即使是CRM項目延期，要找到Frank為她工作三周時間也不是什么太困難的事。Karen對自己的合理的人員配置方案感到很滿意，她給Frank的經理發了一封電子郵件，讓他知道自己計劃在十二月的時候使用Frank，而且她確定Frank的時間安排是沒有問題的。

與此同時，Joe也在進行著類似的工作，他也知道CRM項目應該在十一月之內完成，但即使CRM項目沒有完成，Joe也只是需要在每周之內占用Frank大約八至十小時的時間。Joe確信Frank是可以抽出這個時間的。作為一個好的項目經理，Joe也給Frank的經理留了個信兒，表示他需要從十一月十五日開始每周使用Frank幾個小時。

Frank的經理收到了來自兩個人的通知，沮喪地搖搖頭嘟囔著，“這些人啊”。他知道CRM項目已經延誤了工期，而且其中一些生產系統是很棘手的工作（需要占用Frank大量的時間）。但是在過去他發現Karen和Joe都對他們所需要的支持工作的量估計過高，Frank的經理并不想加入到這個爭斗之中，因此他給這兩個項目經理發了一封電子郵件表示：“的確，事情有一些不確定性，但我們會找到辦法的”。

那么Frank是否真正的被過度分派了呢？看起來似乎是這樣，但事實上卻沒有。Joe和Karen只是認為他們需要來自Frank或是他的經理的幫助。由于這里并沒有任何公共的資源安排pool，因此項目經理并沒有辦法確認所出現的問題。到了十一月份后期和十二月份時，當事情真的開始出問題時，所帶來的影響就會很快地升級，使多個項目工作處于風險之中。


資源pool的故障

當公司組織開始意識到這種情況的存在時，很多公司都會采取一個合理的步驟來實現一種查看他們的資源pool的軟件工具。如果我們在一個使用工具來跟蹤共享資源的公司之中重放這同一個場景的話，問題就會變得更加清楚。Frank的經理現在就可以看到Frank在三個星期的階段之內的工作安排達到了百分之二百（百分之一百給Karen，百分之七十五做日常維護工作，還有百分之二十五給Joe）。忽略掉CRM項目很可能再次延期這一事實，給Frank的工作量增加另外二十五個百分點，很顯然目前的狀況是相當緊張的。那么在我們的第二個場景之中狀況有沒有解決？我的經驗顯示很多時候這種狀況并沒有解決，而是類似于第一種場景：沒有人具有解決沖突的機制。公司組織開始認為資源的過度分派是一種標準的操作程序。


對項目進行優先權排序

現在讓我們在一個已經進行了一定程度的勞動力計劃的公司之中第三次重放這個場景。這一次問題的可見性上升了一個等級，而且管理層已經接受了決策制定者的角色。

當Karen的項目處在最初的提案階段時，她需要在十一月份中使用DBA三個星期的要求一經出現就成為了一個問題。在十二月份中計劃要完成五個項目，再加上休息假日，Karen從一開始就應該看出她有兩個選擇：通過雇用一個承包人來尋求一些外部的幫助，或是推遲項目的開始日期一個月左右以使項目避開這個高峰期。在這一點上高級管理層認為沒有理由去推遲這個項目，他們接受了Karen的建議，認為這三周時間的工作應該尋找一個承包人。當Joe的項目批準之后，這里面就不存在明顯的資源沖突了。Joe需要DBA工作之中的百分之二十五的時間，而且Frank在他的維護工作之外還有百分之二十五的時間可用。

在這個場景之中，當CRM項目第四次延期時，問題浮出了水面。項目指導委員會建議管理團隊項目再次地延期，這個決策的影響可以根據公司中其他要求來進行評估。對DBA的分派并不是管理委員會的真正工作，但是委員會可以做的是，看一看如果Joe的項目被賦予優先權的話，哪一個項目將會受到影響。在我們的例子之中，所制定的決策是將Frank的故障排除工作之中的百分之二十五工作量移交給一個參加了一系列培訓課程的新DBA來完成，從而解放Frank，使他可以加入更多的項目工作。而新的DBA預定要完成的其他工作則向后延期。


建立決策制定文化

在第三個場景之中暗含了幾個假設。第一個是公司已經選擇了要管理它的項目公務。這意味著他們要針對沖突性的要求審查并分派資源，還意味著他們將會拒絕鴕鳥主義的思想。這種策略需要有勇氣和決心來實現，需要有來自整體主管人員的一致同意和CIO對這種策略的完全支持。

這里的另一個假設就是公司致力于根據未來的需求對目前的資源進行培訓。當公司中的資源所具有的技能并不是他們未來的項目所需要的技能時，公司就會處于一種很困難的境地。當資金不成問題時，承包人總能填補這個缺口。無論如何，在現今緊張的經濟環境中，確定在未來需要什么樣的技能和誰應該接受這些技能的培訓是很必要的，不過，這個策略還需要來自管理層方面的投入，客觀地評定他的職員和他們的技能，然后根據需要培訓，調動或是解雇員工。

最后一個假設就是所有的項目經理都要將他們的資源需求文件化，并且具有知識和技能來確保這些資源需求具有其現實性。為了確保這一點的正確性，公司需要在項目團隊之中加強這種行為，通過Center of Excellence為團隊提供幫助，或是在團隊自身的知識和經驗不足的時候找一個PMO來幫忙。


自下而上改變

在過去的幾年里，我接觸過的每一個做項目的公司都把資源管理事務看成是他們面對的最嚴峻的問題。項目失控的原因在于少數人試圖處理過多的項目，而并沒有一個明確的辦法讓這些項目相互協調?，F在市場上一些新的工具似乎可以提供一個快捷的辦法，但是就像我們上面所說的場景那樣，即使有了資源管理工具，對于一個項目來說，如果公司不愿意承認人員會在現實中出現過度分派的話，這個項目仍然有可能會失敗。

資源的過度分派只有通過建立明確的項目優選權等級和調解優先權沖突的處理過程才能得以解決。因此如果問題只能在公司的層次之上完成得以解決，有什么事是項目經理可以提供幫助的？

你應該考慮招一些其他的項目經理到實踐社區(CoP)之中。關于如何建立CoP的詳細的建議可以在借助朋友的幫助：開發項目管理實踐社區這篇文章之中找到。這里的關鍵就是將一些項目經理聚到一起，建立一個計劃委員會，從而防止項目經理之間相互干擾。制定決策以防止事態接近危機點，打開溝通的渠道，這樣就可以降低資源被過度分派的概率。

另一個我們可以用來減少資源沖突的工具就是風險管理。我在開始每一個項目工作時都要確定我的關鍵性資源，制定一個意外性計劃作為出現緊急事件時這些資源的替代品。在上面的例子之中，Frank明顯是每個人都在追逐的資源。雖然很多的公司之中只有一個像Frank這樣的人，但他們可以尋找一些顧問并對其他的職員進行技能的升級，從而消除公司對單一個人的過度依賴。通過建立最小限度的風險管理制度，資源問題就可以在項目生存周期的早期之中得以發現。

最后，資源的過度分派其實就是優先權的問題，是計劃的問題，是否接受現實中存在的限制的問題。優秀的項目經理懂得事物總是在發生變化，即使是在最好的系統之中也會有多個項目競爭同一個資源的可能。真正解決這一問題的唯一途徑就是，通過項目的優先權和時間制定在最初的計劃階段消除不必要的沖突，建立決策制定的紀律，在墨菲法則起作用的時候決定哪個項目延期而哪個項目保持不變。

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com