項目管理發展現狀:2003 

作/轉載者：Russell D. Archibald

本文描述了截至2003年底項目管理的發展狀況，并預測了未來五年內項目管理的發展方向。本文由項目管理者聯盟(www.mypm.net)翻譯組編譯。

第一部分.組織內的項目管理
1-1 項目管理的特征
    項目管理與功能型組織管理的區別
    管理整個項目生命周期：
    獲得項目收益：
1-2 項目、項目群和項目組合
    它們的分類和管理需求
    軟件/信息系統 /IS 項目:
    定義項目分類和子分類
    在分類和子分類中區分項目
    多項目的項目群
    英國的項目和項目群管理:
    項目群管理的角色:
    作為政府中介的大型項目管理:
    項目組合
    三種常見的項目組合類型：
1-3 項目管理過程中組織的能力及其成熟度
    項目管理能力的評估和提高
    項目管理成熟度模型
    項目管理學院的OPM3模型：
    英國的成熟度模型：
    日本的P2M模型：
    項目總監/CPO:

半個世紀以來，項目管理實踐得到了長足的發展，并且為所有行業、科研院所以及政府所應用。本文主要包括以下四個部分：

第一部分.組織內的項目管理

第二部分.項目管理的應用、實踐以及相關工具

第三部分.項目管理與人

第四部分.未來五年內項目管理的發展方向

本文從全球化的角度出發加以討論，每個部分會主要討論幾個課題。

第一部分.組織內的項目管理

本部分包括以下三個課題：

部分1-1 項目管理的特征：項目管理與功能型組織管理的區別

部分1-2 項目，項目群以及項目組合：其分類以及管理需求

部分1-3 項目管理過程中組織的能力及其成熟度：項目管理能力的評估和提高

1-1 項目管理的特征

項目管理與功能型組織管理的區別
項目存在于各種類型的企業中，是各不相同卻又非常復雜的過程。在此過程中，或創造出新產品、新設備，或提供新的服務、引發新的事件，給組織帶來重大的、期望的變化或者幫助組織從自然或者人為的災害中恢復過來。項目在時間和進度上都有起始點和終止點，且都要經過一系列生命周期階段。

項目管理理論之所以得到長足的發展，是因為工業時代較為傳統的、既定的管理理論和方法在管理典型的功能型組織（包括各種持續的、重復性的作業）時已經無法很好地實現計劃、控制和管理項目、項目群或者項目組合。由于項目由種類繁多的任務組成，需要具備各種專業技能，所以項目執行過程將穿越傳統的功能型組織的邊界（？）。所有項目都是臨時性行為，有嚴格的時間限制，所以不會為那些參加項目的人提供穩定的從屬組織。要面臨的挑戰在于：如何在正確的時間完成正確的項目，同時為那些對項目作出貢獻的專業人員提供穩定的、有助于發展項目所需要的技能的“家”。

項目管理不同于功能型組織管理的關鍵，在于其對各項目、項目群和項目組合分配綜合職能的特點（將在下文描述）：

· 總經理/主管
· 項目聯合管理領導小組（或者項目聯合管理委員會）
· 項目以及項目群贊助方（或者主管）
· 項目管理經理（或者項目總監/CPO）（項目管理辦公室/PMO）
· 項目/項目群經理
· 相關的功能（技術專家）經理以及功能型項目領導人

這些職責在當前的項目管理文獻中有詳細的描述（范例請參考Archibald 2003, 第82-106頁及第201-225頁。）

· 在項目的整個生命周期里，應用綜合性、預測性的實踐、方法、系統和工具，產生并有效利用各種信息，以制訂計劃、安排進度、監控以及控制項目、項目群和項目組合的范圍、風險、進度、資源和費用。有時候需要重復進行此過程（如軟件或者研發項目），但是這些過程仍然有一個對于整個項目而言可預測的目標。
· 組建和領導項目（群）團隊，團隊需由接受過各種培訓的職能經理和專業人員組成，以創建、計劃、執行和管理項目以及項目群。

通常情況下，在一個復雜的組織內應用項目管理都會產生一個分配職責的項目/功能矩陣，這些矩陣可以是強矩陣，也可以是弱矩陣，隨項目（群）經理授予項目團隊成員的權力不同而異。

管理整個項目生命周期：

項目與企業在管理上的主要區別（有人說是唯一的區別）在于項目有一個生命周期：開始，執行，然后結束。更確切地說，一個項目包括為數眾多的生命周期階段，最簡單的定義是：概念產生，項目的定義、執行以及項目的結束。（生命周期模型將在下文詳細討論）。早年項目管理實踐注重計劃和控制項目的執行，現在重點已經轉移到概念產生階段，而項目組合管理（將在后面討論）將組織的戰略發展管理和項目管理聯系在一起。如今，對于一些項目管理者而言，項目的生命周期已經延伸，包含項目完成后從中獲得的預期結果。

獲得項目收益：
2003年，我們看到，項目管理理論的發展，即關注后完成目標的重要性以獲得項目的收益（？）。項目經常需要組織自身的改變以獲得項目的收益，因此項目管理通常包括成功完成項目所引起的組織變更。這個可以看作項目后階段，也許可以叫做“項目結果的集成”或“項目收益的實現”。如果項目是根據與外部客戶簽訂的合同進行的，那么項目的主要收益將是合同內財務利潤的實現，當然也包括項目執行過程中獲得的經驗以及與該客戶未來業務合作的可能性，或者用獲得的經驗與其他客戶進行業務合作。對于項目的客戶或購買者而言，必須將項目結果（如：新信息系統，新辦公樓，新廠房，新產品）與正在進行的業務結合起來。

1999年，Fern在其“ Time-to Profit Project Management” 一書中舉例說明了這種發展，強調新商業產品開發項目的管理目標不僅僅是發布一個新產品，更是要從該產品在市場的銷售中獲取利潤?！艾F在，幾乎所有首席執行官都想知道自己何時可以獲取收益、預期收益程度如何，而不是項目何時結束、費用多少。解答這些問題的進程和系統仍然處于發展階段，遠遠沒有達到成熟的地步?！保℉arpham 2000, 第4頁）。有時候需要任命一個“業務變化經理”來負責項目收益的獲取。

1-2 項目、項目群和項目組合

它們的分類和管理需求

項目管理的共性是:不同項目的規模、形式、風險的高低和復雜程度各不相同,其產品和結果也差異巨大?；诒姸嗟脑?，實際中應用的項目的分類方法對所有的組織都是有用的，但目前還沒有一個被普遍接受的項目分類系統。目前有兩種努力方向去發展并評測這些方法（見Archibald 和 Voropaev2003，Crawford et al 2002，和PMI的調研項目――發布在www.pmi.org/info/PP_ResearchCurrentProjects.asp上的“可能的項目分類系統”）。

圖表1顯示了正在http://www.ipmaglobalsurvey.com/上調研的、被評測的分類和子分類內容清單。

圖表1. 被提議的項目分類/子分類，每一分類或子分類具有的相似的項目生命周期和某一獨特的進程管理過程。（摘自Archibald 2003，圖表2.3，第35頁）

（主編提示：表格內容不必翻譯）

屬于這些不同的分類/子分類的項目：

· 要有典型的表現形式或迥然不同的生命周期模態
· 要有不同的計劃和控制的方法、系統及工具
· 使用不同的術語
· 要有具備不同的知識、技能和經驗的項目經理和項目團隊成員
· 在計劃編制、進度安排、成本估測、報告、控制、執行、和收尾等管理細節方面要有不同的著重點。

如今，這些觀點越來越廣泛地被認為是PMI針對美國境內的政府建設項目對項目管理知識體系指南（2002年10月版）在政府方面的延伸,以及對項目管理知識體系指南（2003版）在建筑業界的延伸。PMI正在進行的制定標準的項目是為了創建項目管理體系指南的兩個附加延伸，一個針對美國聯邦政府國防部項目，另一個針對自動控制項目（見http://www.pmi.org/ 的“標準”欄目）。另外，新的針對項目群/項目組合管理、配置管理、進度管理和工作分解結構的標準由PMI進行研發(PMI Today, 2003年10月增刊)。

軟件/信息系統 /IS 項目:

為了說明采用不同項目分類系統在結果上的巨大差異，這里比較一下設施設計/采購/施工項目和信息系統/IS項目。IS項目的產品的特性決定了在其處理的信息顯示在電腦屏幕上之前是不可見的。如果讓一個訓練有素、成功的IS項目經理負責一個電廠的設計/施工項目，他十有八九會失敗，反之亦然。Bullock在2003年提出了一個有用的描述――“軟件項目最常見的十種差異”。

定義項目分類和子分類

表1羅列了十種推薦的、基本的項目分類，再加上第十一種以項目產品（結果）為導向的、針對所有其它項目的分類，這個清單還是初步的和不完整的，即是一項正在進行的工作?？梢源_信，這十種分類范圍內的項目使用著相似的生命周期進程并在生命周期內使用相似的授權、計劃、預算、進度、監測和控制程序及工具。

表1還羅列了九種基本的項目子分類。大部分情況下，不同項目管理生命周期的基本分類，至少是子分類是有區別的，特殊情況下區別還很明顯。其他人也許希望在表1中或羅列的清單外加上另外的子分類。附加的主要分類也要確保包含所有可想見的、對國際項目管理業界有重要意義的項目。在一個廣泛接受分類清單被建立之前，表1中所列的名稱及條項無疑將會有較大的變化。

應該指出，這些分類并非互不兼容：許多項目會包含兩到三個分類。比如：許多通信系統的項目至少包含有信息系統軟件的調試。許多設施項目也包含通信系統，反之亦然。在這種情況下，項目也許應該按更多的分類來區分，或是根據規模、復雜程度，或是根據確定的風險把一個項目群分為兩個以上的項目（不同的分類），每一個項目有不同的生命周期定義。

在分類和子分類中區分項目

在一個大型組織中，每一個項目分類或子分類中含有各種各樣的項目。每一項目分類的項目管理進程必須提供一定的柔性去選擇合適的細化程度，以便于計劃和控制那些與小一些的、“老套”的相比而言，大型的、復雜的、高風險的、“新領域”的項目。在使用下列（或其它）特性的分類或子分類內做進一步的區分也許是有用且必要的：

· 項目規模
· 項目復雜程度
· 內在的或外在的的客戶
· 項目中客戶在項目層所涉及的風險程度
· 一個分類中主要的和次要項目
· 超大項目或項目群
· “單獨的”相對于“提供基礎支持”項目
· “標準的”相對于“過渡的”項目

(這方面更詳細的討論見Archibald 和 Voropaev 2003)

多項目的項目群

項目群被定義為長期的包含兩個或兩個以上項目需要緊密協調的企業行為（Archibald 2003, 第25頁)。項目群中的項目通常以某種方式緊密聯系，像使用共同的資源，有依存關系（一個項目中的任務不能進行，除非第二個項目中的任務已經完成），或支持同一個戰略目標。比如，項目群也許和特殊的生產線、操作區或地理位置相關聯。另一個例子是，項目共同的客戶也可以在項目群中聚合。英國關于項目群的詞條（在項目管理領域內）的解釋是“具有共同戰略目標或目的的一批相關的項目”。（Harpham 2002, 第7頁）

項目群經理的職責和項目經理近似但要寬泛的多，因為大型項目經理要指導并綜合兩個或兩個以上的項目經理。項目群經理的任職時間要長于任何一個項目經理，因為一個大型項目中的項目很少重合，即使開始和結束的時間相同?！昂晚椖坎煌?，項目群沒有明顯的開始或結束，盡管戰略目標可以通過增加新項目、加快現有的老項目或放慢項目、停止相應調整項目來加快或放緩?！保℉arpham 2002，第3頁）。

英國的項目和項目群管理:

英國商務部/OGC多年來發展和促進適合于政府的和非政府的項目管理概念。相關出版物包括：

· PRINCE2 （可控環境下的項目）：“有效項目管理的結構化方法”（OGC PRINCE2 2002） 第 iii頁）。
· 風險管理/M_o_R：從業者“建立一套集思廣益判斷項目、項目群和戰略層面風險的模板，以確保關鍵的風險被確認、評估并且采取行動應對。(OGC M_o_R 2002, 第 ix頁)。
· 管理成功的項目群/MSP：“幫助組織交付并實現所需利益的注重實效的方法和創新的新的工作方法將會帶組織進入下個十年。(OGC MSP 1999, 第 xi頁)。

在英國和其所影響的歐洲大陸以及其它地方，項目群管理本質上和北美及其它地方講的項目組合管理是一致的?！绊椖咳汗芾碜鳛闃蛄哼B接組織的戰略和項目之間間隔。這使得在項目開始前可以考慮一個基本問題――‘項目群該如何符合組織的戰略？’”（Harpham 2002，第5頁）

項目群管理的角色:

當前，針對通用公司新型汽車研發及投入市場過程，Spina(2003, 第23頁)舉了一個項目群管理的角色的例子:

· 整合組織資源
· 創建單一的項目綜合管理組織
· 統一產品研發項目群管理的意見
· 協調主要的工作進程
· 增強競爭力以平衡進程和組織的穩定性

作為政府中介的大型項目管理:

許多公共中介使用涉及大量高級別的項目群的“計劃、規劃和預算系統” 概念混同于項目群管理，因為這個概念是由項目加持續的“投入程度性的”的經營活動組成。

項目組合

目前,人們廣泛認為項目管理最新理論的主要發展是：項目如同其他投資，也必須以組合的形式管理。項目群管理是向正確方向邁出的一步，但更為正式的項目組合管理超越了通常意義上的項目群管理。像前面指出的，目前為止一個通用的如何理解和使用項目、項目群和項目組合的體系尚未建立。

主要的關于項目組合和多個項目之間的區別見圖表2。

圖表2. 項目組合管理和多項目（或項目群）管理的高級別區別 (資料來自: Dye and Pennypacker, 2000)。

注: 文中的“項目群”同義于“大型項目”。

三種常見的項目組合類型：

如圖二所示，一個項目組合包括支持特定的高水平戰略的項目群和項目。一般而言，一個公司只有一個綜合的整體項目組合，但是通常大型組織都會在一個戰略的基礎上定義多個項目組合以反映產品線、組織的地域或技術分支、行業以或市場。Combe和Githens (1999)標識了以下3種項目組合的常見類別：

· 創造價值型：戰略或企業項目。
· 運營型：這些項目將使組織更加有效地運行，并滿足一些基本的功能工作需求。.
· 保持一致型：這些項目屬于“必須做”的類型，以維持組織內規章制度的一致性。

其他人還定義了其他類型的項目組合以反映他們所處的特殊的組織和行業環境(OGC MSP 2002, Pellegrinelli 1997, Dye and Pennypacker 1999)。

圖一. 戰略、項目、項目群以及項目組合的關系圖 (Archibald 2003, 第13頁).

項目組合管理過程：一個典型的項目組合管理過程包括以下12個步驟：

1. 定義所需要的項目組合。
2. 根據統一的標準在各項目組合項工作內定義項目類別
3. 在恰當的項目類別和項目群內標識所有當前和建議的項目并且加以分組。
4. 確定所有項目與組織的戰略目標相一致。
5. 對項目群和項目組合中的項目確定優先順序。
6. 制訂項目組合綜合進度表。
7. 建立一個關鍵資源數據庫并且加以維護。
8. 為項目組合中的項目群和項目分配可用資源。
9. 比較財務需求（主要是現金流）與可用性。
10. 決策如何響應資金以及其他關鍵資源的短缺，并審核批準撥款項目以及其優先級的清單。
11. 用組織的項目管理流程和每個項目類別下的支持系統/工具來規劃、授權和管理每個項目群和項目。該步驟包含傳統意義的“項目管理”的所有實踐。
12. 根據需要，在各項目組合中周期性地為所有項目群和項目重新確定優先級、重新分配資源和重新安排進度 (Archibald 2003, 第12-14頁及第 175-177頁)。

在那些項目管理能力比較成熟的組織中，由“項目組合?領導小組（或項目組合管理委員會）”負責管理全過程，并負責做出使項目過程有效的決策(Archibald 2003第87頁, 第177-179頁)。

項目管理成熟度模型

“近幾年來成熟度模型越來越廣泛地應用于組織定位，通過與潛在的競爭者和其他特殊管理領域的組織的比較, 確定組織當前的狀況。提高組織的項目管理能力通常包括選擇適當的、最適合該組織需求的成熟度模型。但是，這種提高不僅需要關注項目管理的特殊領域、引入產生最大效益方面的改進，同時還必須時刻牢記綜合項目管理的原則和實踐 (Archibald 2003 第62頁)。我們認為，項目成熟度越大，組織成功地選擇、授權、計劃、執行、控制和結束項目以及項目群并實現組織戰略目標的能力就越強。

“不幸的是，目前人們對于組織的項目管理成熟度模型包含什么內容還沒有達成共識，甚至連建立這樣一個標準所需要的原理也沒有形成統一的意見。目前市面上大約有30種這樣的模型，隨著時間的推移還會更多。關于這個話題的書也已經面世(如 Kerzer 2001, Knutson 2001)(Cooke-Davies et al 2001)。其中部分模型可以在http://www.pmforum.org/ 網站上找到:點擊[The Profession], 再點擊'Standards.'

所有這些成熟度模型的基本目的在于：1）評估一個組織當前的項目管理能力，2）讓員工接受項目管理的教育和培訓，3）使組織和個人的項目管理能力持續提升。

項目管理學院的OPM3模型：

項目管理學院（PMI）已經宣布將于2003年12月發布該組織的項目管理成熟度模型/OPM3（詳情請聯系opm3info@pmi.org）。該模型是由一個200多名自愿者組成的團隊歷時5年開發完成的，該模型建立在廣泛得到應用的PMI PMBOK Guide?的基礎上，包括4個級別（標準化，衡量，控制和持續改進），并且與PMI PMBOK指南?中所標識的、應用于項目、項目群以及項目組合三個級別的項目管理的5個進程（啟動，計劃，控制，執行和結束）相關。

OPM3將包含一個描述最佳實踐、能力、結果以及項目成功的關鍵績效參考值的數據庫，同時建立這些因素的相關性，并允許用戶的提問。該模型將以光盤的方式發布，同時輔以紙介質文檔介紹該模型的知識點(Fahrenkrog et al 2003, PMI Today，2003年10月增刊)。PMI希望OPM3模型能夠用于評估和提高各種類型的組織的項目管理能力和成熟度，同時將當前廣為接受的最佳實踐原則教授給項目參與者。

英國的成熟度模型：

在英國，由APM集團(http://www.apmgroup.co.uk/)代表英國政府的商務部（OGC）及其PRINCE2和其他項目管理的發起人，針對培訓機構、培訓師、咨詢顧問、項目參與者及其組織在不同領域的項目管理能力進行認證和評估。OGC的“成功交付工具箱”可以從以下網站下載：www.ogc.gov.uk/sdtoolkit。該工具箱包含OGC的項目成熟度模型，該模型是APM集團最近開發的一個成熟度水平評估工具，用于組織確定其當前項目管理成熟度的水平。

OGC成熟度模型近期將擴充，以包含項目群管理和項目組合管理。相關的評估工具同樣也會擴充內容。只有那些獲得APM集團認證的項目管理咨詢組織才獲準使用OGC的評估工具。

日本的P2M模型：

在日本，一項關鍵的、重要的研究正在進行：由日本工程發展協會（ENAA）開發的項目和項目群管理/P2M(Tanaka 2003, Taketomi 2003) 正在進行中，該項目得到了日本政府經濟、貿易以及工業部（METI）的研究資金的資助。來自澳大利亞的Lynn Crawford教授稱“P2M模型可能是企業在整合、接受項目管理和項目群管理這一角色中最重大的進展。之所以獲得這些重大進展，原因在于獲得了來自政府、工業界以及專業協會的支持；獲得了企業內部預期的支持和應用；是第一個企業項目（群）管理方法的指南。該模型從一個全新的企業的角度而不是從傳統的項目的角度來進行項目（群）管理，傳統的項目管理模式是在大型的、單一的物理項目中、在以項目為基礎的組織的日常業務中發展起來的”：

· 直接關注項目群管理（而不是僅僅關注單一項目）
· 識別快速變化的、多項目關聯方的項目環境的復雜性并且加以響應
· 識別、標識項目以及項目群的系統本質。（摘自Tanaka 2003, 第2頁）

P2M被簡要的描述為“綜合項目群管理…包含六個管理領域：1）外部管理，2）架構管理，3）項目群戰略管理，4）平臺管理，5）項目群生命周期管理，以及6）價值評估管理” (Taketomi 2003)。但是目前還沒有關于P2M的完整的英文描述。

項目總監/CPO:

“要使項目管理充分發揮功效，下一個必要的組織變化是進行由CPO管理的跨功能活動，并提供所有組織都需要的戰略觀念” (Bigelow 2003)。最適合ＣPO的位置也許是在公司或執行部門負責項目管理辦公室/PMO?！?/p>