我們應該向誰學習

在論壇上晃了很久了，每一天都會看到各式各樣的貼子，其中絕大多數的貼子都是一些新手發出的。既然論壇作為一個交流的平臺，每個人都可以發表不同的意見和感慨。當然，也少不了爭論和謾罵。IT人總體上說的確比較浮躁，其實說得更準確一點，我們這一代人都比較浮躁，容易沖動，容易上火。
論壇上幾乎每天都有朋友在問該怎么學習，時間一長，有些人就不耐煩了；也有表達自己觀點的人，結果持反對意見的網友們開始與其辯論了。說辯論是好聽的，經常在論壇上晃得朋友們應該都知道，這種貼子過不了幾天，就變成罵街的貼子了。
有時候我也一直在想，怎樣幫助那些求助的朋友們？怎樣才能真正讓他們理解學習的涵義？除了書本和實際工作以外，還有哪些值得我們去學習？怎樣學習？向誰學習？
華為現象——向企業學習
我在論壇上用“華為”作為關鍵字搜索了一下，找到相關的帖子有三頁之多?？梢?，華為已經成為我們關注的一個話題。對于華為的評論是褒貶不一，有的是聽別人說華為怎么樣怎么樣；有的是親身走出華為的人說華為怎么樣怎么樣；有的人說好，有的人說差。那么，華為到底怎么樣？它的利弊在哪里？現在的年青人是否應該去華為？華為到底告訴了我們一些什么呢？
先來看看華為的成績：1988年才起家的華為，在任總的帶領下，經過短短18年的發展，已經成為國內外數一數二的無線通信網絡設備供應商，目前正專注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA），NGN，光網絡，xDSL，數據通信等幾個領域，全球員工3萬多人。2003年，華為銷售額317億元人民幣，2004年實現銷售額462億元人民幣，其中海外銷售額22.8億美元，2005年技術銷售額收入453億元人民幣。當前，世界電信運營商前50強中，華為已經進入28家，除中國運營商外，還進入了英國電信（BT），沃達豐（Vodafone），西班牙電信（Telefonica），荷蘭KPN，新加坡電信，泰國AIS，南部非洲MTN，巴西TELEMAR等著名運營商。據Dittberner統計，華為NGN系統全球市場占有率18%，全球排名第一；交換接入設備全球出貨量連續三年位居第一；據Gartner統計，華為DSL出貨量全球排名第二；據RHK統計，華為光網絡市場份額全球排名第二；華為是全球少數實現了3G-WCDMA商用的廠商，已全面掌握了WCDMA核心技術，并率先在阿聯酋，中國香港，毛里求斯等地區獲得成功商用，躋身WCDMA第一陣營，成為全球少數提供全套商用系統的廠商之一。2005年11月，華為與全球最大的移動通信運營商英國沃達豐正式簽署了全球采購框架協議，華為將參與沃達豐的移動網絡建設。目前，華為的WCDMA正在印度尼西亞的NTS開局，而且華為正在為進入全球另一個最大的移動通信運營商T-Mobile做出不懈的努力。
華為的成績還有很多，有朋友會問：沒有缺點嗎？我說有，沒有一件事情不存在兩面性的。
最敏感的問題就是薪水了。不錯，華為全球已經有了3萬多員工，這還不包括其子公司的員工。華為已經不可能像以前那樣用高薪去吸引人才了。我記得5，6年前，應屆畢業生進入華為都能拿到5K+的薪水，奮斗2，3年后就可以買車買房了。而現在的畢業生只能拿到3K+，而且只能進入慧通。說到慧通，也是很多人不愿去華為的原因，感覺在慧通，低人一等，干一樣的活，薪水卻很少，福利也不多。于是，一個薪水，一個慧通，把華為的威望降下了許多。其實，這里面存在著很多惡性循環，我舉一個例子：華為現在招聘員工，薪水壓低，新員工先進入慧通，而這些條件已經不那么吸引人了，特別是吸引不到真正的牛人。于是，現在進入慧通的員工整體水平下降，很多技術性很強的工作無法勝任，很多老員工非常不滿，于是又去招人，條件又很低，又是招了很平常的員工，老員工又不滿，完成不了工作接著再去招人。于是，人是越招越多，質量卻越來越低，以前一個人干兩個人活，現在兩個人干不了一個人的活，還抱怨薪水少，辭職的辭職，調換的調換，弄得新人的整體水平不斷地下降。
慧通的成立的確是為了降低成本，儲備人才，這也是企業的生存法則?？墒?，昔日的華為給人們留下了太深太深的印象，以至于一點點的變動，就會引起很多人的不滿。坦率地講，公司大了以后，都會變得官僚，節奏會慢下來，會多元化，喪失了創業公司的活力，這是必然的，就像小孩子長大之后就不會活蹦亂跳了。
利與弊都說了，我們到底要向華為學些什么？要向企業學些什么？
無論是多有名的企業，都會存在不足之處。我想，華為之所以成功，更關鍵的是它有很多做得好的地方。我認為，如果你是一個剛畢業的學生，如果你對自己的前景還比較迷惘，如果你能去華為，那么就去華為！
去華為學習它的企業文化，學習它的精神。讓我最難忘的是它的群狼精神。華為是一頭狼，是一頭地地道道中國式的土狼，可就是這頭土狼，一躍沖出了國門，沖向了世界。無論你在哪個部門，哪個產品，你都能切身感受到狼的野性。所有員工配合工作，團隊之間的合作以及部門之間的合作，到處都是那種群起而攻之的景象。2006年1月8日至13日，華為的HAJJ項目組在沙特麥加朝圣期間取得了圓滿成功。這一套服務于沙特電信的GSM移動軟交換設備經受住了考驗，全球各地的300多萬移動用戶，集中在5平方公里的范圍內，同一時間使用手機進行呼叫，話務量之高達到前所未有。難怪無線產品線總裁張順茂先生說：“成功經受麥加朝圣的話務高峰再次證明了華為移動軟交換技術的先進性和穩定性?！盚AJJ項目成功了，可背后的付出正是大家不懈努力換來的。一月底的時候，我有幸參加了華為無線產品線的迎春晚會。在會上，華為執行副總裁徐直軍和無線產品線總裁張順茂都對HAJJ項目給予了高度的評價，無論是否在一個部門，是否在一個產品，全場員工都在為他們吶喊，這種凝聚力，是無法用言語能夠描述的，若不是親臨現場，是無法能夠感受到的。有誰能夠忘記創業時的艱辛，有誰能夠忘記開拓市場時的忙碌，有誰能夠忘記電信行業的那個冬天?？墒?，華為就這樣一步一步挺過來了。這是一種精神，是一種企業文化在激勵著每一位華為人！
去華為學習它的技術，學習它的流程。華為研發普遍實施CMM管理，印度，南京，上海研究所和中央軟件部都通過了CMM5級國際認證，北京研究所通過了CMM4級國際認證。從97年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌地基于IT的管理體系，在集成產品研發（IPD），集成供應鏈（ISC），人力資源管理，財務管理，質量控制等諸多方面，華為與Hay Group，PWC，FhG等公司展開了深入合作。無論你從事哪個方面，在華為都能學習到很好的流程和管理理念。
我在這里不是夸華為，我只是想告訴朋友們，我們應該理性地評論一家企業，學習它做得好的方面，同時也要看到它的不足之處。關鍵問題是，如果我們有幸能進入類似華為，中興，聯想，甚至是微軟，IBM，Intel，普華永道，畢馬威這樣的大企業，我們先要問一問自己，去這些好的企業干什么？是去享福還是去學習？是去每月無所事事等著拿不錯的薪水還是踏踏實實地去干一番事業？如果你想明白了，就不會因為暫時的低薪而埋怨；如果你想明白了，就不會因為環境的惡劣而喪氣；如果你想明白了，就不會因為一時的困難而沮喪。
向企業學習，學習它的成功之道。
偏激現象——向中庸學習
曾經在論壇上看到這樣一個貼子，一位網友問是學日語好還是學韓語好？結果有些急性的朋友馬上回答：學漢語好！于是又是一大片爭論，最后變成謾罵。
類似這樣的貼子還有很多，這其實就是偏激現象。我們先不說學哪個語種好，其實這就像一個辯題，學哪個語種都有其自身的道理，就算爭個魚死網破，最后也不會下個定論說到底學哪個好。大家都看過辯論賽，正反雙方就自己的觀點能說上一大堆的道理，可最后結果出來后，我們能說今天正方贏了，所以正方的觀點是正確的，明天反方贏了，所以反方的觀點是正確的，能這樣說嗎？正反雙方的論點本身就是辨正地存在于社會中，就像漢語和外語一樣。不會因為今天你有理，所以大家都學習漢語，把外語棄之國門之外，那不是又變成閉關鎖國，夜郎自大了嗎？也不會明天你有理，所以大家都學習外語，把漢語丟棄了，那不是又變成崇洋媚外了嗎？其實，我心里也明白，要求先學好漢語的朋友們心里多少帶著對日本的仇恨。
民族感情是要的，但不要什么事情都舉著民族感情的旗幟。如果我們一看到日本就討厭，那么豈不是又陷入了另一種偏激之中——民族歧視。60多年前，日爾曼民族歧視猶太民族，幾乎趕盡殺絕；大和民族歧視中華民族，屠殺了多少中華兒女。這是他們犯下的罪行，我們應該引以為鑒，不能重蹈覆轍。如果哪一天，我們也有了民族歧視，那后果會是什么樣子？從歷史上來說，大元朝統治中國的時候，蒙古人到處殺戳漢人，結果漢人反了，推翻元朝，建立了大明。后來呢，漢人又到處去殘殺蒙古人，弄得漢蒙兩族人民活在仇恨之中。大清的時候，滿人當政，漢人輔政，滿漢共同治國，和平友好，才出現了康乾盛世?，F在國家始終實行民族區域自治政策，要是有民族歧視，國泰民安也只是妄想徒勞！
孔孟學說中有“中庸”之道，意思是看任何一個事務，干任何一件事情，不要極端。就像上面提到的學習哪個語種一樣，如果我們都理性地分析一下，就不會說出那么偏激地言詞來了。中庸不代表懦弱，而是一種為人處事地方法。偏激容易使對方跳，而中庸才會讓對方笑。
中庸之道是一種哲學，把握它需要長期地磨練才能達到一定的境界，不要異想天開地希望在短時間內就能成功。
向中庸學習，學習它的哲學之道。
職業規劃現象——向行業學習
雖然論壇是一個測試領域的交流平臺，但我相信一定有很多研發的朋友在論壇上和我們一起交流，也有以前做過研發現在轉行做測試的朋友。
關于做研發好還是做測試好的話題，論壇上也有過爭論，這倒也沒什么。讓我心里很不爽的是，剛發了一個貼子說測試很有前途之類的話，緊接著樓下的貼子就說，測試有什么了不起，做不了研發才做測試，你們做測試的當然說做測試好。老王賣瓜，自賣自夸！
我只想說，又是一個偏激主義，又是一個行業歧視！研發做不了才做測試，典型的鄙視測試行業，這就好像在說做不了醫生才做護士，當不了飛機長才做了技術支持。
我們先來看看測試是不是“雞肋”。既然測試不如研發，那也就可以說護士不如醫生，技術支持不如飛機長。有人說，對啊，是不如??！那我要問，哪里不如？醫生能夠動手術，那少了護士行不行？醫生能夠診斷，那少了護士的日常護理數據行不行？機長能開飛機，那少了技術支持行不行？我么可以假設一下，在動手術的時候不要護士，反正醫生也知道下一步是拿剪子，還是鑷子，還是紗布，自己心知肚明，何必要護士再當個“二傳手”，還要隔著厚厚的口罩說活，萬一聽不清楚拿錯了怎么辦？駕駛飛機的時候不要技術支持，機長一個人開唄，出現故障了就自己捧著兩，三千頁的全英語技術文檔看唄，查完了排除故障了再接著開飛機，有什么難的？朋友，這現實嗎？如果可以執行的話，我想有關部門早就實行了吧，還可以節約人力成本，何樂而不為呢？
無論是醫生和護士，機長和技術支持，還是研發和測試，都沒有主次之分，也沒有孰優孰劣之分。大家站在不同的崗位上，履行著不同的職責，相互配合，相互合作，才能把一項工作做好，過分強調其中一個而貶低另一個，都是不合理的。就像我們身上的五官，少了哪一個都不行。所以，測試絕對不是食之無味，棄之可惜的“雞肋”。
我們再來看看研發。研發人員為什么一直都瞧不起測試？因為他們一直以來都認為研發在整個軟件生命周期中是最重要的?？上?，這個觀點又是錯誤的。研發是重要的，但不是最重要的。
我姑且把軟件生命周期分為六個階段：需求分析，概要設計，詳細設計，編碼，測試和維護。一直以來，許多人都認為編碼在其中占有很大的比重，而且事實也如此。后來，出現了軟件危機，這才提出了科學的軟件工程概念。于是，大部分的軟件產品把重點放到了需求和設計階段上，但此時編碼還是占據了比較大的比重。再往后，隨著各式產品的不斷出現，質量問題逐漸浮出水面，于是測試又開始受到了重視?？v觀一下可以發現，無論哪個階段開始被重視，編碼一直都是占據很大席位的一個階段。
可真正成功的產品是怎樣一個劃分比例呢？50%以上的時間都應花在需求和設計上，編碼階段只有10%－15%，測試階段20%－30%，余下的是維護階段。有的人馬上會反駁，研發人員每天沒日沒夜的寫程序，難道只占10%－15%？不要驚訝，一個成功的項目就是如此。試問，研發人員整日整夜寫代碼的項目成功了嗎？產品交付后研發人員輕松了嗎？為什么現在很多研發人員不愿去只會寫代碼而不要流程的公司呢？不要認為測試占20%－30%是瞎扯，好的測試流程從產品立項到項目關閉，一直處于工作狀態，每個階段都要做好測試工作，才能保證整個產品的質量。所以我說，這個比例還是少的?，F在研發平臺已經越做越好，為研發人員節省了很多時間，甚至好的工具在畫出UML圖后就可以根據UML自動將其轉換成代碼，這樣更是節省了研發人員再去敲鍵盤的時間，所以編碼在整個軟件生命周期中所占的比例是越來越少，不是不重要了，而是工作效率提高了，工具先進了，有更多的空余時間了。于是又有研發人員說，我們又有更多時間去歧視測試了。但我要說，原先編碼在整個生命周期內占的比例高，所以你們看不起這個看不起那個?，F在編碼的整體比例下降了，你們還有什么資格去看不起別人??？
最后看看行業的發展。研發人員一直說，研發好，有前途，月薪多少多少，升職了還能有多少多少。測試嘛，冷門行業，沒人干的，沒什么前途的。試問，什么叫冷門行業？沒人做的行業叫冷門，沒人要的行業叫冷門。那么什么時候有人要，什么時候沒人要？5，6年前，機械專業沒有人學，整個機械行業停滯不前；兩年前，機械自動化，機械一體化突然興起，剛畢業的學生供不應求。上世紀九十年代中期，國際貿易火得

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com