敏捷實施過程中的4種類型的抵觸者

　　人們抵觸Scrum轉型有很多不同的原因。有些人抵制可能是他們安于現在的工作和同事。他們花了很多年才達到了企業中現在的地位，在這個的團隊中，為現在的經理工作，或是確切地知道每天該如何做自己的工作。其他人抵制Scrum轉型的原因可能是對未知的恐懼。 “你認識的魔鬼比你不認識的魔鬼要好”是他們的口頭禪。還有些人抵制可能是因為對Scrum方法的不喜歡或不信任。他們可能認為缺乏大規模前期設計的迭代開發方式用于復雜產品時將會導致災難。

　　人們有很多抵觸Scrum的理由，也有很多抵觸的方法。一些人可能通過合理的邏輯和激烈爭論來抵觸它。另一些可能悄悄地破壞正在進行的變革。一個消極的抵觸者可能這樣想：“你認為沒有文檔是一個好主意?我就一個不留”，所以不寫任何東西，甚至是團隊達成一致需要持續保存到缺陷跟蹤系統中的缺陷報表。另一些可能通過無視變革悄悄抵觸的方式，盡可能繼續使用老的方式工作，并等待下一次變革和Scrum消失。

　　每個抵觸行為都帶著人們對Scrum實施的感受的信息。作為一個變革推動者或企業的領導者，你的目標應該是了解人們抵觸的根本原因，從中汲取教訓，然后幫助人們克服它。對此有許多技巧可以用。但是，你需要慎重選擇這些技巧，否則不太可能取得預期的效果。為了幫助選擇合適的技巧，我認為思考人們是如何以及為何抵制是有幫助的。我們把人們為什么抵觸Scrum的原因分成兩大類：

　　1. 他們安于現狀。

　　2. 他們不喜歡Scrum。

　　如果它們實際上是對目前方法論的保護，那么該抵觸原因可以歸為第一類。不論預期是什么類型的變化，這種對Scrum轉型的抵觸都很可能發生。如果他們反對敏捷的某個具體的影響，那么這種屬于第二類，表6.2和6.3提供了一些不同的抵觸原因以及每個原因所屬的分類。

　　人們可能會因為他們安于現狀，所以抵觸Scrum

　　安于現狀的例子：

　　我喜歡我現在的工作伙伴。

　　我喜歡我當前的角色帶來的權力或聲望。

　　這是我所培訓做事方式，也是我唯一知道的做事方式。

　　我不喜歡任何方式的變化。

　　我不想再主動地開始另一次變化，因為它們總是失敗。

　　人們可能因為不喜歡Scrum而抵觸

　　不喜歡Scrum的例子：

　　我認為Scrum是一種時尚，三年內我們將不得不轉回來。

　　Scrum不利于我們的產品。

　　我進入這個領域就是為了我可以帶著耳機，獨自一個人呆在。

　　Scrum不適合我們這樣的分布式團隊。

　　對個體如何抵觸的分類則更簡單：抵觸是主動的還是被動的?主動的抵觸發生在采取具體的行動旨在阻礙或干擾Scrum轉型。消極的抵觸通常發生在有人說會采取具體行動，因為抵觸，所以并沒有采取具體的行動。結合這兩種人們抵觸Scrum常見原因以及兩種他們將采取的方式，形成了一個二乘二的標準矩陣，如圖6.2所示。

　　基于抵觸原因和抵觸方式得出的4種不同的抵觸類型

　　圖中每個象限用一個名字來描述這類抵觸者，并通過坐標的標簽來區分不同類型。懷疑者(skeptic)是一類人，他們不贊同Scrum的原則或實踐，但他們只是被動的抵觸這種轉變。懷疑者善于委婉地反對Scrum，常常忘記參加每日站會等等。這里是指那些真正試圖停止轉型的個體，而不是那些抱有正確態度的人：“這聽起來和我以前所做的事情不同，但我很好奇。讓我們嘗試一下，看看它是否有用。”

　　在圖中懷疑者上面的是破壞者(saboteurs)。像懷疑者一樣，破壞者抵觸Scrum轉型，因為他們對任何現有開發過程的支持勝過對Scrum的支持。與懷疑者不同，一個破壞者通過嘗試破壞轉型來主動抵觸，有可能通過不斷的寫冗長的前期設計文檔的方式，等等。

　　在圖的左側，是指那些因為喜歡現狀而抵觸的人。他們對自己目前的行為方式、聲望、和同事很滿意。原則上這些人可能不反對Scrum，他們不過是反對任何危及他們目前狀況的變革。那些喜歡現狀和主動抵制改變的人，被認為是頑固分子(diehards)。他們往往試圖通過團結其他人來抵觸Scrum轉型.

　　圖左側底部是追隨者(followers)，他們喜歡現狀，被動地抵觸改變。追隨者通常不被變革的前景所鼓舞，所以他們常常很少有行動，他們希望變革像時尚潮流一樣很快就過去。他們需要看到Scrum已經成為了新的現狀。

　　當一個大型企業引入復雜的變革的時候，抵觸將是不可避免的。然而，企業中的領導者對抵觸的被動反應確實是可以避免的。Paul Lawrence描述了一個合理的回應：

　　當抵觸沒有出現時，它不應該被認為是需要克服的東西。相反，它最好可以被認為是一個有用的危險信號——它是讓我們發現什么事情做錯了的信號。用一個粗略的比喻，社會組織中的抵觸信號就像疼痛對于身體的信號作用一樣有用，疼痛表明某些身體機能失調。像疼痛一樣，抵觸并沒有告訴我們什么出問題了，而僅僅只是覺得有一些不對勁。試圖去克服這些抵觸是沒有意義的，這比不診斷病因而只吃止痛片更嚴重。因此，當出現抵觸時，我們需要聆聽，找出根源所在。我們需要做的不是基于新建議的長篇闊論，而是對困難認真的探究。(1969, 9)

　　請注意不要將處理抵觸的需要變成了“我們”戰勝“他們”的對立氛圍。真正的目標是創造一種氛圍，讓大家感覺到向Scrum轉型是不可避免的，而且，正如Borg of Star Trek教導我們的一樣，“抵抗是徒勞的”。培養這種氛圍的需要并不意味你有絕對的權威可以完全忽略員工的感情和反應，或把Scrum強勢推給企業。當員工抵觸時，好的領導者不會把員工看成是需要解決的問題，而是理解的他們(Nicholson 2003)。

原文轉自：http://www.anti-gravitydesign.com